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In der Arbeitswelt zeigen aktuelle Untersuchungen: Mitarbeitende sind zunehmend gestresst. Aktuell gibt beinahe ein Viertel aller Erwerbstätigen in der Schweiz an, dass sie am Arbeitsplatz sehr oft gestresst sind. Erstaunlicherweise ist die Zunahme der Stressgeplagten bei den unter 30-Jährigen am stärksten und diese Altersgruppe weist auch den höchsten Anteil Stressgeplagter auf. Beinahe die Hälfte der gestressten Personen geben an, dass sie sich am Arbeitsplatz emotional erschöpft fühlen. Dies gilt als Zeichen für ein hohes Burnout-Risiko und damit einhergehend für einen mittelmässigen bis schlechten Gesundheitszustand. Welche Folgen diese Tatsachen auf unsere Arbeitswelt und die Leistungsfähigkeit jeder Organisation haben, ist leicht vorzustellen. 

Die Anzeichen von echtem Stress – im Gegensatz zu gesundem Stress – mit seinen verschiedenen Ausprägungen sind in vielen Unternehmen feststellbar. Sie reichen von messbaren Indikatoren wie Krankheitstagen oder Fluktuationsrate bis zu zwischenmenschlichen Problemen. Dabei sind die Kommunikation und die Umgangsformen in einer Unternehmung ein untrügliches Merkmal dafür, wie es um die zwischenmenschlichen Probleme bestellt ist. Unter starkem Stress mündet die Kommunikation in ungelöste und unausgesprochene Konflikte.

Der Umgang mit dieser Situation zeigt sich in den Unternehmen sehr unterschiedlich. Viele Unternehmen implementieren einzelne Massnahmen, die kurzfristig von Erfolg gekrönt scheinen, jedoch auf die Dauer ihre Wirkung verlieren. Konkret reichen diese Massnahmen von der Einrichtung eines Kummerkastens, über Teamanlässe bis zu verbesserten Arbeitsmitteln. Obwohl die einzelnen Massnahmen meist sinnvoll sind, fehlt die ganzheitliche Problemerfassung und somit auch das Verständnis, dass man die Themen an den Wurzeln bearbeiten muss. Die fehlende ganzheitliche Problemerfassung zeigt sich in der Folge in einem unzureichenden Verständnis für das Problem, in einer mangelnden Selbstreflektion der involvierten Personen oder in der Ablenkung vom eigentlichen Problem oder Konflikt.

Machen Sie es wie die Pflanzen!

In der Pflanzenwelt zeigen sich Stressreaktionen immer dann, wenn ein Faktor zum gesunden Gedeihen überwiegt oder zu einseitig eingesetzt wird. So steigert zum Beispiel die Stickstoffdüngung zwar das quantitative Pflanzenwachstum, führt aber bei übermässigem Einsatz zur Schwächung der Pflanze gegenüber Krankheiten oder Schädlingen und letztlich zum Verlust der Widerstandskraft.

Erwägt ein Unternehmen eine ganzheitliche Problemerfassung – und somit auch eine langfristig erfolgreiche Beseitigung des Problems – bewähren sich Pflanzensysteme als Vorbilder. Eines dieser erfolgreichen Systeme für die geschilderte Problemstellung ist die Permakultur. Dabei handelt es sich um ein nachhaltiges Konzept für Landwirtschaft und Gartenbau, das darauf basiert, die Pflanze als Gesamtorganismus in ihrem Umfeld zu betrachten und daraus die entsprechende Kultivierung für ein optimales Gedeihen und einen nachhaltigen Ertrag abzuleiten. Die Permakultur zeichnet sich dadurch aus, dass unabhängige, widerstandsfähige und ausgewogen verteilte Lebensräume geschaffen werden. Permakulturell gestaltete Lebensräume werden als Systeme aufgefasst, in denen das Zusammenleben von Menschen, Tieren und Pflanzen so miteinander kombiniert ist, dass die Systeme zeitlich unbegrenzt funktionieren. Das Ziel einer permakulturellen Planung: Die geschlossenen Stoffkreisläufe schaffen langfristig stabile Ökosysteme, die sich selbst erhalten und nur noch minimaler Eingriffe bedürfen.

Übertragen in die Arbeitswelt heisst das: Die Permakultur ist die Arbeitsorganisation und die Eingriffe sind die Handlungen der Führungspersonen. Eine für die entsprechende Unternehmung adäquate Arbeitsorganisation ist die Basis eines firmeninternen Ökosystems, in dem sich wirtschaftlich widerstandsfähige Lebensräume entwickeln. Diese Arbeitsorganisation ist eingebettet in die strategische Ausrichtung, in die Unternehmenskultur, die Prozessreifegrade, in die Personalausstattung und in die Veränderungsbereitschaft der Unternehmung. In stressgefährdeten Unternehmen fehlen diese Gesamtschau und das konsequent abgestimmte Justieren aller Stellschrauben für ein funktionierendes Unternehmenssystem.

Permakulturell umgesetzte Unternehmenssysteme und daraus abgeleitete Arbeitsorganisationen lassen Führungspersonen Raum für das Wesentliche und minimieren die kurzfristigen Eingriffe zur Behebung der personellen Probleme. Kombinieren Führungspersonen eine adäquate Arbeitsorganisation mit Wertschätzung und Verständnis für ihre Mitarbeitenden, so sinkt der Stresspegel der Mitarbeitenden – und einem gesunden unternehmerischen Ökosystem steht nichts im Wege. Arbeiten Sie bereits permakulturell?

Die Herausforderung, zwischen strategischem und operativem Management eine zielführende Mischung zu etablieren, ist ein Balanceakt, der in Unternehmen unüberbrückbare Differenzen hervorbringen kann. Während das strategische Management den Blick tendenziell «top-down» lenkt, orientiert sich das operative Management am Tagesgeschäft «bottom-up». Wie können Unternehmen dieses Spannungsfeld auflösen? 

In vielen Organisationen existiert eine Kluft zwischen der strategischen Ausrichtung und ihrer Umsetzung in der täglichen Praxis. Das «top-down»-Prinzip der strategischen Planung steht oft im Kontrast zum «bottom-up»-Ansatz des operativen Managements. Diese Divergenz kann zu Ineffizienz und mangelnder Koordination führen und letztlich zum Verfehlen der Unternehmensziele.  

Prinzipien zur Überbrückung der Kluft 

Die nachfolgenden einfachen Prinzipien haben BSG-Kunden und der BSG geholfen, diese Herausforderung zu bewältigen. Die Übersicht geht zudem auf das Projektmanagement ein, das als Schnittstelle zwischen strategischem und operativem Management dient. 

1. Partizipative Strategieentwicklung: Beziehen Sie die operativen Teams frühzeitig in den strategischen Entscheidungsprozess ein. Mitarbeitende können bereits bei der Identifikation des Handlungsbedarfs wertvolle Beiträge leisten. Der Einbezug von Mitarbeitenden unterschiedlicher Hierarchiestufen in strategische Projekte kann eine konstruktiv kritische Kultur im Unternehmen fördern. 

2. Klare Kommunikation und Schulungen: Etablieren Sie regelmässige Kommunikationskanäle und Schulungen, um die Mitarbeitenden über die Ergebnisse aus dem Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung zu informieren; so können sie die strategischen Ziele nachvollziehen. Das bedeutet unter anderem, dass die konkreten Auswirkungen auf das operative Geschäft stufengerecht transportiert werden. Es ist erstaunlich, wie schnell Mitarbeitende einen «strategischen Radar» entwickeln und strategiekonformes wie nicht strategiekonformes Verhalten von Vorgesetzten aufdecken. 

3. Agile Anpassungsfähigkeit: Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, die sich schnell an neue Rahmenbedingungen anpassen kann. Die Covid-19-Pandemie und die technologischen Entwicklungen zeigen deutlich, dass die Halbwertszeit von Geschäftsmodellen und -strategien abgenommen hat. Agil bedeutet nicht chaotisch, sondern strukturiert. Überlegen Sie sich, welcher Sitzungsrhythmus auf welcher Stufe im Unternehmen Sinn macht, damit die optimale Handlungsfähigkeit und Agilität in Bezug auf Kunden und Konkurrenz gewährleistet ist. 

4. Förderung interdisziplinärer Teams: Bauen Sie Teams mit umfassenden Fachkompetenzen auf, um eine ganzheitliche Sichtweise zu gewährleisten. Eine Gruppe von Personen mit der richtigen Mischung aus fachlichem Hintergrund, Enthusiasmus und starkem Intellekt ist eher fähig, eine konstruktive Meinungsverschiedenheit auszutragen. Die gezielte Erweiterung von Projektteams kann helfen, dass die Diversität nicht nur auf Stufe des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung, sondern schon in unteren Managementstufen gefördert wird. Doch Vorsicht: Der Nutzen einer höheren Diversität hat Grenzen, weil die unterschiedlichen Ansichten die Effizienz der Zusammenarbeit reduzieren können. 

5. Realistische Ressourcenplanung: Stellen Sie sicher, dass Finanz- und Personalressourcen realistisch budgetiert und eingeplant sind. So lassen sich die strategischen Prioritäten neben dem Tagesgeschäft mit ausreichender Energie verfolgen. Ein Beispiel hierfür ist die Einführung einer neuen Software: Bis die neue Software eingeführt und optimiert ist, sind während der Projektdauer viele Prozesse und betriebliche Aufgaben mit einem Mehraufwand verbunden, der in der Planung meist nicht berücksichtigt wird. 

6. Klare Schnittstellen zwischen Strategie und Praxis: Definieren Sie klare Schnittstellen und Verantwortlichkeiten. Dies gewährleistet einen reibungslosen Übergang, vermeidet Missverständnisse und gewährleistet eine effektive Verfolgung der strategischen Ziele. Das bedeutet konkret: Die strategischen Ziele münden in ein Projektprogramm mit unterschiedlichen Projekten und die Projekte werden im operativen Betrieb verstetigt. 

7. Leistungsanalyse und Feedback-Schlaufen: Implementieren Sie ein effektives System zur Messung der Unternehmensleistung und etablieren Sie kontinuierliches Feedback. Haben Sie eher qualitativ geprägte Ziele, etablieren Sie zielführende Feedbackschlaufen zu Kunden und Mitarbeitenden. Richten Sie die definierten und zu überwachenden Kennzahlen sowohl auf das Tagesgeschäft als auch auf die neue Strategie aus. 

Vom Konzept zur Realität: Betriebliche Übergabe in Projekten 

Ein zentraler Hebel zur Überbrückung der Kluft zwischen der strategischen Planung und der operativen Umsetzung liegt im Übergang von der Strategie zur Praxis. Klare Schnittstellen und gut durchdachtes Projektmanagement sind entscheidend. Die strategischen Initiativen und Projekte müssen konkretisiert und mit der Linienorganisation verwoben sein. Häufig scheitern Strategien an der Umsetzung, wenn sie nicht ausreichend in die täglichen Abläufe eingebettet und mit den vorhandenen Ressourcen zu bewältigen sind. Ein frühzeitiger Einbezug operativer Teams und die Verankerung der Strategie auf allen Ebenen sind weitere wichtige Massnahmen. 

Die Herausforderung beim Übergang in den Betrieb zeigt sich oft in Projekten, sobald neue Technologien eingesetzt werden: Neue Maschinen oder Anwendungen erfordern anfangs mehr Zeit für Betreuung und Optimierung. Management-Support, Anreize für Verhaltensänderungen und Zeitfenster für die Einarbeitung sind entscheidend. Diese Massnahmen fördern die professionelle Nutzung neuer Hilfsmittel und tragen zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen bei. 

Fazit 

Die erfolgreiche Verbindung von strategischem Denken und operationeller Exzellenz erfordert ein ganzheitliches Verständnis des Unternehmens. Definieren Sie für sich, welche Prinzipien in Ihrer Organisation für eine geordnete Integration der strategischen Umsetzung sorgen. Durch klare Prinzipien, transparente Kommunikation und einen nahtlosen Übergang zwischen Projektmanagement und Betrieb schaffen Unternehmen Synergien zwischen der Strategie und ihrer Umsetzung. Ein integrativer Ansatz definiert die Ziele nicht nur, sondern verankert sie auch nachhaltig in der täglichen Praxis. 

Fragt man Personalverantwortliche nach den gewünschten Eigenschaften eines Mitarbeitenden, so wird oft «Loyalität» genannt. Aber trifft diese Antwort wirklich zu, und vor allen Dingen: Ist Loyalität als zentrale Eigenschaft tatsächlich zielführend? Unsere Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass Loyalität durch Integrität ersetzt wird. Was genau bedeutet Integrität eigentlich? Woran denken wir spontan bei diesem Begriff? Und was genau ist der Unterschied zwischen Loyalität und Integrität? 

Die meisten Menschen verbinden Integrität mit Vertrauen und Ehrlichkeit. Manche verwenden die Begriffe Integrität und Loyalität synonym. Dabei handelt es sich um zwei völlig unterschiedliche Werte. Loyale Mitarbeitende identifizieren sich im positiven Falle intrinsisch motiviert und freiwillig mit dem Unternehmen, der Führungskraft oder einer anderen Bezugsperson. In der Regel ist Loyalität zu einem Subjekt hin gerichtet und entfaltet ihre Wirkung somit immer in der Interaktion mit jemand anderem. Sich loyal zu verhalten, hat zunächst aber nichts mit den eigenen Werten und Überzeugungen zu tun. Vielmehr bedeutet es, die eigenen Bedürfnisse zu Gunsten des Loyalitäts-Empfängers zurückzustellen. Zum Beispiel redet ein loyaler Mitarbeitender nicht schlecht über seinen Arbeitgeber, auch wenn er mit einzelnen Entscheidungen oder der Gesamtsituation unzufrieden ist. Es fällt auf, dass sich Loyalität-Geber und -Empfänger oft nicht auf Augenhöhe befinden und Loyalität insbesondere in hierarchisch geprägten Organisationen eine grössere Rolle einnimmt als in Organisationen mit flachen Hierarchien. 

Gilt ein loyaler Mensch auch gleichzeitig als integer? 

Um diese Frage zu beantworten, ist es wichtig, den Begriff Integrität anhand von drei charakteristischen Merkmalen zu verstehen. 

1. Worte und Taten sind kongruent

Integrität bedeutet, dass die Worte und Taten einer Person kongruent sind. Das, was man sagt, meint man auch und das eigene Verhalten entspricht diesen Worten. Wenn zwischen den Absichten und dem Verhalten jedoch eine Kluft besteht, führt das zu Unsicherheit beim Gegenüber. Oft sind wir uns eines solchen Verhaltens selbst gar nicht bewusst – es entspringt unserer Gewohnheit. Versprechungen, die nicht eingehalten werden, führen zu einem Vertrauensverlust; die Integrität der Person leidet. Integrität ist somit stark in der Persönlichkeit eines Menschen verankert und kann nur schwer vorgetäuscht werden. Hingegen ist Loyalität nur das beobachtete oder wahrgenommene Verhalten und kann auch einfach simuliert werden. Für die meisten bedeutet Integrität Ehrlichkeit. Doch das allein zeichnet Integrität nicht aus. Integrität ist auch der Mut, das Richtige zu tun, selbst wenn es schwer fällt. Es bedeutet, sich in einer bestimmten Situation dazu zu entscheiden, die Wahrheit zu sagen, weil man davon überzeugt ist, selbst wenn die Wahrheit unangenehm ist oder sogar weh tut. Das braucht Mut und das Vertrauen, dass man mit den Reaktionen und Konsequenzen umgehen kann. Während Integrität somit Kongruenz zwischen den eigenen Werten und Taten bedeutet, kann Loyalität als reine Treue einer Person gegenüber verstanden werden.  

2. Individuelle Moralität 

Ein zweites unabdingbares Merkmal von Integrität ist die individuelle Moralität. Hierunter versteht man das Bemühen einer Person, nicht nur sich selbst, sondern auch allen anderen gegenüber gerecht zu werden, gleichsam also einen fairen Ausgleich zwischen verschiedenen und häufig divergenten Interessen anzustreben. Integrität ist somit ohne ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein und Gerechtigkeitsempfinden unvorstellbar. 

3. «Consistency in Adversity» 

Als drittes Merkmal der Integrität gilt die Standhaftigkeit angesichts von Widerständen («consistency in adversity»). Dahinter steht die These, dass es im beruflichen Alltag immer wieder Situationen gibt, in denen es schwierig ist, seinen moralischen Werten und Überzeugungen entsprechend zu handeln. Grund hierfür kann sein, dass bestimmte Handlungen, die uns richtig erscheinen, mit persönlichen Nachteilen verbunden sind. Integrität bedeutet dann, solche Nachteile bewusst in Kauf zu nehmen. Ein Beispiel hierfür sind die «Whistleblower», die im allgemeinen Interesse Missstände aufdecken und dafür in der Regel schwerwiegende persönliche Nachteile zu tragen haben. Ein Handeln gemäss den eigenen Werten wird zudem auch dann problematisch, wenn moralisch fragwürdige oder gar gesetzeswidrige Handlungsweisen mehr Erfolg, Aufmerksamkeit oder höhere Belohnung versprechen. Wer sich hier gegen seine inneren Werte entscheidet, um Vorteile zu erhalten, lässt sich korrumpieren und verliert seine Integrität. 

Wollen Sie loyale oder integre Mitarbeitende?

Der Idealfall: Mitarbeitende, die integer sind und sich gleichzeitig stark mit dem Unternehmen, den Führungspersonen und Kollegen identifizieren. Und was wollen Mitarbeitende bzw. welche Anforderungen haben Mitarbeitende an ihre Führungspersonen? Integrität spielt im Bereich Führung eine enorm wichtige Rolle. Integre Führungskräfte handeln klar, nachvollziehbar, sind vertrauenswürdig und bleiben auch in schwierigen Situationen standhaft. Integre Führungspersonen zeichnen sich durch Charakterstärke aus und fungieren als Vorbilder. Solche Führungskräfte stehen zu ihren Überzeugungen, leben danach und strahlen Authentizität aus. Integre Führungspersonen delegieren neue Aufgaben viel einfacher ins Team und können besser Verantwortung und Ergebnisse einfordern, weil zwischen Mitarbeitenden und Führungsperson ein hohes Mass an Vertrauen herrscht.  

Um herauszufinden, wie es um die eigene Integrität steht, stellen sich folgende Fragen: 

• Kenne ich meine Überzeugungen und Werte? Habe ich ein positives Gefühl, wenn ich für sie eintrete? 
• Halte ich mich an Zusagen und Versprechungen? 
• Stimmt mein Handeln mit meinen Werten und Überzeugungen überein? 
• Bemühe ich mich wirklich, anderen (und mir selbst) gegenüber ehrlich zu sein? 
• Bin ich offen für neue Impulse und innovative Ideen?  
• Bin ich bereit, meine eigenen Werte zu hinterfragen oder sogar neu zu definieren? 

Was können Organisationen tun? 

Da Integrität eine persönliche Eigenschaft ist, wird in der Regel von einer integren Person und selten von einer integren Organisation gesprochen. Organisationen können jedoch gute Rahmenbedingungen für Integrität schaffen, indem sie flache Hierarchien vorgeben und die Unternehmenskultur von integren Führungspersonen gestaltet und gelebt wird. 

Wer als Führungsperson erfolgreich sein will, sollte integer sein! Zumindest lassen sich damit die Führung und Steuerung massiv vereinfachen und Veränderungen besser bewerkstelligen. Eine integre Führung fördert das Vertrauen der unterstellten Mitarbeitenden, steigert ihre Zufriedenheit, begünstigt ihre Integritätsentwicklung und schafft so die Grundlagen für eine deutlich bessere Teamleistung. 

Ob Integrität, Loyalität oder Treue: eine Organisation und ihre Personalverantwortlichen müssen die gewünschten Charakterzüge und Persönlichkeitsmerkmale ihrer Mitarbeitenden kennen und ihre Stellenausschreibungen, Anforderungsprofile und die Rekrutierung danach ausrichten. 

Wir unterstützen Sie gerne dabei. 

Dann mögen einige Jahre relativer Ruhe folgen, höchstens, dass sich Tante Emma einmal dahin äussert, der Knirps sei im Vergleich zu Fritzli und Hansli etwas klein geraten. Doch mit dem Eintritt in die Schule beginnt es nur so von Durchschnitten zu wimmeln. Selbst ohne Kenntnis davon, wie sich ein Durchschnitt errechnet, merkt man spätestens nach dem ersten Zeugnis, dass man ein unterdurchschnittlicher Schüler ist: Die Lehrerin sagt es, die Mutter klagt es und der Vater greift – heute gottlob nicht mehr – zum Stock. Und dann spürt man erstmals hautnah, dass unterdurchschnittlich nicht gut genug ist. Also wird man durchschnittlich, beendet nach neun Jahren oder etwas mehr die Schule als Durchschnittlicher, worauf fast nichts anderes übrigbleibt, als zu warten, bis die durchschnittliche Lebenserwartung von 73.8 Jahren (Kohorte des Jahrganges 1965/68) erreicht ist. Und dann hat man doch einmal Glück und wird überdurchschnittliche 95 Jahre alt. 

Will man aus einer Reihe von Zahlen den Durchschnitt, in der Fachsprache Mittelwert genannt, errechnen, so zählt man die Zahlen zusammen und teilt diese durch deren Anzahl: Mittelwert

X1, X2 etc. sind die Einzelwerte und n die Anzahl Werte. Der Mittelwert der beliebigen Zahlen 2, 7, 6, 1 und 9 ist demzufolge die Zahl 5. 

Streuung 

Die Angabe von Mittelwerten allein genügt indessen nicht, denn Mittelwerte setzen sich aus Zahlen zusammen, die mehr oder weniger streuen. Oder anders gesagt: Die einzelnen Zahlen können weit auseinander liegen (grosse Streuung) oder nah beieinander (kleine Streuung). Die Streuung beschreibt also die Verteilung der einzelnen Zahlen rund um den Mittelwert. Auch macht es keinen Sinn, einen Mittelwert auf acht Stellen nach dem Komma zu berechnen, er wird dadurch nicht genauer. Absolut notwendig ist es jedoch, zu jedem Mittelwert die Streuung anzugeben. Die Streuung wird durch die Anwendung folgender Formel berechnet: 

Streuung S =

Beim vorherigen Zahlenbeispiel haben wir somit eine Streuung von 3.39. Im Beispiel der durchschnittlichen Körpergrösse von Neugeborenen würde man etwa schreiben: Die mittlere Grösse der Neugeborenen im Jahre 1965 betrug 51.2 cm +/- 4.6 cm (46.6-55.8 cm). Dann wüsste sofort jedermann, dass er mit 49.3 cm nicht unbedingt zur Gattung der Gartenzwerge gehört. 

Die Rechnung der Autowerkstätte 

Die Streuung zu kennen, bietet noch weitere Vorteile: Es gibt ein interessantes Gesetz der mathematischen Statistik, das besagt, dass sich die Einzelstreuungen nicht einfach addieren, sondern, dass die Summe der Streuungen gleich der Wurzel aus der Summe der Quadrate aller Einzelstreuungen ist:

Die Bedeutung dieses merkwürdigen Gesetzes soll an dem Beispiel aus dem Alltag verdeutlicht werden: Herr Schnell hat Pech. Er geriet nicht nur bei Glatteis mit seinem Auto von der Strasse ab, sondern es stand auch noch ein Baum im Weg. Das Resultat: Eine Beule am Kopf und eine am Auto. Erstere schmerzte und letztere soll nach Angabe der Autowerkstätte CHF 2’000.00 +/- 20% kosten. Die 20%, also der Betrag von CHF 400.00, stellen die Streuung «S» dar.  

Kostenvoranschlag für Herrn Schnell:  

Totalrevision CHF 2’000.00 +/- 20%; Rechnung zwischen CHF 1’600.00 und 2’400.00 

Wer die Sprache des Garagisten kennt, weiss, dass Herr Schnell sehr wahrscheinlich CHF 2’400.00 von seinem Konto abheben muss. Fordert er dagegen den Garagisten auf, anstelle eines Pauschalbetrages einen detaillierten Kostenvoranschlag zu machen, bspw. mit vier Positionen mit gleicher Ungenauigkeit von +/- 20% pro Position, dann sieht die Sache anders aus:  

Kostenvoranschlag für Herrn Schnell:  

Spengler 500.00 +/- 20% 

Maler 500.00 +/- 20% 

Garagist 500.00 +/- 20% 

Material 500.00 +/- 20% 

Totalrevision 2’000.00 
 

Streuung S =

⇒ Rechnung zwischen CHF 1’772.00 und CHF 2’223.00 

Der Mittelwert bleibt mit CHF 2‘000.00 gleich. Die totale Streuung beträgt jedoch jetzt CHF 223.00 und nicht CHF 400.00 wie im ersten Fall. Somit lautet die obere Grenze der Rechnung CHF 2’223.00 und nicht CHF 2’400.00. Natürlich hat dieses Gesetz erst Gültigkeit, wenn wir eine genügend grosse Anzahl Rechnungen anwenden; in einzelnen Fällen wird auch die Unterteilung in Einzelpositionen den Rechnungssteller nicht daran hindern, die 20% jedem Einzelposten zuzuschlagen, um auf den Mehrertrag von CHF 400.00 zu kommen. 

Anwendungen in der Praxis 

Mit Rücksicht auf das Additionsgesetz der Streuungen sollten also, wo immer möglich, Gesamtgrössen in einzelne Positionen unterteilt werden. So ist es bei der Ausarbeitung von Finanz-, Termin- oder Ressourcenplänen immer sinnvoll, eine möglichst detaillierte Unterteilung des Gesamtvorhabens vorzunehmen, denn dadurch wird die Gesamtabweichung vom Endziel erheblich reduziert.  

Die Anwendung von Mittelwert und Streuung ist derart stark verbreitet, dass die Aufzählung einzelner Anwendungen zu weit führen würde. Wie wichtig jedoch die Streuung ist, soll an einem Beispiel aus der Qualitätskontrolle gezeigt werden: Eine Firma bearbeitet zwei Qualitäten von Blechplatten. Bei der einen beträgt die Bruchfestigkeit 20 kg/mm2, bei der anderen 40 kg/mm2. Zwei Lieferanten A und B bieten solche Blechplatten an. Die Prüfung der jeweiligen Materialproben der Lieferanten A und B ergibt, dass die Mittelwerte beider Blechsorten exakt den Anforderungen entsprechen. Beachtet man jedoch die Streuung um den Mittelwert der offerierten Rohmaterialien, ergibt sich beim Lieferanten B eine grosse Streuung. Zur Verdeutlichung kann diese Tatsache in Form von Verteilungen dargestellt werden. Die bekannteste ist die sogenannte Normalverteilung, auch Gaußsche Verteilung genannt, die einem mathematischen Gesetz entspricht. Aus den Grafiken kann man entnehmen, dass die Bleche äusserlich gleich erscheinen, jedoch schwächer oder stärker sind. Das kann zu unliebsamen Überraschungen führen. Fabrikant A ist demzufolge zu bevorzugen. 

Die BSG-Berater sind bewandert im Planen und Entscheiden mit Operations Research; sie wissen, wie man komplexe Entscheidungen systematisch anpackt – und anhand von Alltagsproblemen verständlich erklärt. Lassen Sie sich überzeugen! 

Ein digitales Immunsystem umfasst eine Vielzahl von Sicherheitsmassnahmen und -technologien, die digitale Systeme vor Bedrohungen schützen. Es ist vergleichbar mit dem menschlichen Immunsystem, das den Körper vor Infektionen schützt. Nachfolgend sind einige Schlüsselelemente eines digitalen Immunsystems aufgeführt: 

• Firewalls und Intrusion-Detection-Systeme (IDS): Firewalls überwachen den Datenverkehr zwischen einem internen Netzwerk und dem Internet, während IDS verdächtige Aktivitäten erkennen. Ein gutes Beispiel sind Firewalls und IDS-Systeme, die in Unternehmen zum Schutz sensibler Finanzdaten eingesetzt werden. 

• Zugangskontrollen und Berechtigungen: Durch die Definition von Berechtigungen und Zugriffsbeschränkungen können Systemadministratoren den Zugriff auf bestimmte Applikationen und Daten in digitalen Systemen einschränken. Beispiel: Ein Mitarbeiter hat nur Zugriff auf die Daten, die er für seine Arbeit benötigt. 

• Security Information and Event Management (SIEM): SIEM-Systeme sammeln, analysieren und korrelieren Sicherheitsinformationen und Ereignisprotokolle, um Bedrohungen zu erkennen und darauf zu reagieren. Beispiel: Prüfung der Protokolle nach verdächtigen Aktivitäten, um einen Angriff zu identifizieren und nötigenfalls abzuwehren. 

• Sicherheitsschulung und Sensibilisierung: Schulung und Sensibilisierung der Benutzer sind entscheidend, um sicherzustellen, dass sie sich der potenziellen Gefahren und sicherheitsbewussten Praktiken bewusst sind. Beispiel: Schulungen, in denen die Mitarbeitenden ermutigt werden, auf verdächtige E-Mails zu achten und keine sensiblen Informationen preiszugeben. 

• Incident Response und Krisenmanagement: Ein Plan für den Umgang mit Sicherheitsvorfällen, der sicherstellt, dass Bedrohungen schnell erkannt und eingedämmt werden. Beispiel: Ein gut vorbereitetes Krisenmanagement-Team, das sofort auf einen Sicherheitsvorfall reagiert. 

• Disaster Recovery und Backup-Strategien: Planung für den Fall eines schwerwiegenden Sicherheitsvorfalls, um Systeme bei einem Katastrophenfall wiederherstellen zu können. Beispiel: Regelmässige Backups und Wiederherstellungspläne zur Vermeidung von Datenverlusten. 

• Machine-Learning-basierte Bedrohungserkennung: Viele Unternehmen nutzen Machine Learning und künstliche Intelligenz, um Bedrohungen in Echtzeit zu erkennen. Diese Systeme analysieren riesige Datenmengen und identifizieren ungewöhnliche Aktivitäten, die auf potenzielle Angriffe hinweisen. 

• Zero-Trust-Security-Modelle: Zero Trust ist ein Sicherheitskonzept, das nicht vertrauenswürdige Netzwerke oder Benutzer blockiert. Jeder Benutzer und jedes Gerät muss sich bei jedem Zugriffsversuch authentifizieren und der Zugriff wird auf ein Minimum beschränkt. 

Reale Beispiele für ein digitales Immunsystem 

Die folgenden Beispiele aus der Praxis zeigen, wie das digitale Immunsystem digitale Umgebungen vor Bedrohungen schützen kann. 

Swisscom (2018): Die Swisscom, der grösste Telekommunikationsanbieter der Schweiz, war Ziel eines Angriffs, bei dem die persönlichen Daten von rund 800.000 Kunden gefährdet waren. Dieser Angriff zeigte die Notwendigkeit für Schweizer Unternehmen, ihre Sicherheitsmassnahmen zu verstärken und ihre digitalen Immunsysteme zu optimieren. 

Schweizer Regierung (2022): DDoS (Distributed Denial of Service) ist ein Cyberangriff, der versucht, eine Website durch Überfluten mit schädlichem Traffic zu überlasten, sodass sie nicht mehr betrieben werden kann. Ein solcher DDoS-Angriff erfolgte auf die Website der Schweizer Regierung und führte zu einer vorübergehenden Unterbrechung der Site. Der Angriff wurde durch den Einsatz von DDoS-Schutzdiensten abgewehrt. 

SBB (2023): Einen Cyberangriff gab es ebenfalls bei der SBB im Februar 2023. Cyberkriminelle haben Schadsoftware über E-Mails verbreitet. Dabei ist es den Angreifern gelungen, in einen Teil des Unternehmensnetzwerks der SBB einzudringen. Die SBB haben den Cyberangriff analysiert und die Sicherheitsmassnahmen erhöht. 

Key Takeaway 

Ein digitales Immunsystem ist unerlässlich, um digitale Systeme und Daten vor den ständig wachsenden Bedrohungen (Phishing, Malware, DDoS etc.) zu schützen. Es besteht aus einer Vielzahl von Sicherheitsmassnahmen und -technologien, die einen Schutzwall um digitale Lebensräume bilden. Die hier aufgeführten Massnahmen zeigen, wie diese Sicherheitsmassnahmen in der Praxis funktionieren und wie sie dazu beitragen, digitale Umgebungen sicherer zu machen. In einer Zeit, in der die Abhängigkeit von der digitalen Welt laufend zunimmt, ist ein starkes digitales Immunsystem unerlässlich, um Daten und Privatsphäre zu schützen. 

Die Komplexität von IT-Projekten, verbunden mit schnellen technologischen Entwicklungen und häufig unklaren Anforderungen, führt zu einer Vielzahl von Herausforderungen. Zugleich lastet der Druck auf den Beteiligten, schnell konkrete Ergebnisse nachweisen zu müssen. Das Change Management ist in diesem Kontext unverzichtbar. Es hilft, Unsicherheiten zu reduzieren, die Herausforderungen zu bewältigen und den nachhaltigen Erfolg des Projekts zu sichern. 

Von einer Randerscheinung zur Unverzichtbarkeit 

In den vergangenen Jahren hat sich das Change Management stetig von einer Randerscheinung zu einem zentralen Erfolgsgaranten in IT-Projekten entwickelt. Es spielt eine entscheidende Rolle bei der Überwindung von Widerständen, schafft Akzeptanz und fördert eine positive Einstellung gegenüber den anstehenden Veränderungen. Diese Aspekte sind von grosser Bedeutung, da die erfolgreiche Umsetzung von IT-Projekten substanziell von der Akzeptanz und dem Einsatz der beteiligten Mitarbeitenden abhängt. 

Insbesondere in Grossprojekten müssen die Change-Prozesse noch gezielter adressiert werden. Dazu werden für das Change Management eigene Teilprojekte vorgesehen. In diesen Teilprojekten nimmt der Change Manager eine Schlüsselrolle ein. Er ist explizit dafür verantwortlich, Veränderungsprozesse zu planen, zu steuern und zu begleiten. Er arbeitet eng mit dem Projektmanagement sowie den betroffenen Mitarbeitenden zusammen und trägt massgeblich dazu bei, den kulturellen Wandel im Unternehmen aktiv zu gestalten. Durch die Implementierung von dedizierten Change-Management-Teilprojekten wird eine verstärkte Fokussierung auf die menschlichen Aspekte des Wandels erreicht – und das führt letztlich zu einer höheren Erfolgsquote bei IT-Projekten.  

Die sechs Erfolgsfaktoren für ein effektives Change Management 

Die folgenden Faktoren tragen dazu bei, dass das Change Management zum Katalysator für den Erfolg von IT-Projekten wird. 

1. Frühzeitige Einbindung des Change Managements: Es ist entscheidend, das Change Management von Beginn an in das IT-Projekt zu integrieren. Dies ermöglicht dem Change Manager, Widerstände der Mitarbeitenden frühzeitig zu erkennen und erhöht dank dessen die Chance auf eine positive Grundhaltung der Mitarbeitenden gegenüber den Veränderungen im Unternehmen. 

2. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten: Alle Beteiligten der Linien- und Projektorganisation sollten genau wissen, welche Rollen sie im Change-Prozess einnehmen und welche Verantwortlichkeiten damit verbunden sind. Dies schafft Struktur und Klarheit. 

3. Führungskräfte als Vorbilder: Führungskräfte müssen Veränderungen aktiv unterstützen und vorleben. Ihre Vorbildrolle motiviert Mitarbeitende zur aktiven Teilnahme am Wandel und dies wiederum fördert dessen Akzeptanz. 

4. Kommunikation und Transparenz: Eine offene, klare und kontinuierliche Kommunikation über die Ziele, den Nutzen und den Fortschritt des Projekts ist unerlässlich. Sie hilft, Ängste und Unsicherheiten bei den Mitarbeitenden abzubauen. 

5. Beteiligung der Mitarbeitenden: Die Partizipation der Mitarbeitenden erlaubt dem Change Manager, wertvolles Feedback zu erhalten und die Steuerung des Change Managements im Laufe des Projekts bedarfsgerecht zu adaptieren. 

6. Befähigung der Mitarbeitenden: Die Mitarbeitenden müssen auf die neuen Systeme und Arbeitsweisen vorbereitet und durch gezielte Schulungen und Supportmassnahmen unterstützt werden.  

Diese Erfolgsfaktoren ermöglichen nicht nur die erfolgreiche Implementierung von Veränderungen, sondern sorgen auch für deren nachhaltige Verankerung in der Unternehmenskultur. Dadurch werden Unternehmen befähigt, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, die Chancen der digitalen Transformation voll auszuschöpfen und sich langfristig am Markt zu behaupten. 

Fazit 

Ein strukturiertes und effektives Change Management ist für den Erfolg von IT-Projekten unerlässlich. Es gewährleistet, dass technologische Innovationen nicht nur technisch implementiert, sondern auch von den Mitarbeitenden angenommen und im Arbeitsalltag umgesetzt werden. Somit wird das Change Management zum Schlüssel für eine erfolgreiche digitale Transformation und trägt massgeblich zum nachhaltigen Unternehmenserfolg bei. In einer Zeit, in der der schnelle Wandel die einzige Konstante ist, wird die Fähigkeit eines Unternehmens, Veränderungen effektiv zu adaptieren und als Chance für Wachstum und Innovation zu nutzen, zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. 

Beschaffung von Daten 

Eine Rechtsberatung ist eine Dienstleistung zwischen zwei Parteien. Die eine Partei erwartet eine Beratung oder eine Antwort auf die unterbreiteten Fragen. Die beratende Partei greift diese Themen auf, weist auf gesetzliche Grundlagen hin, erläutert die Gerichtspraxis oder empfiehlt Vorgehensschritte. Dabei muss die beratende Partei die geltenden Gesetzesbestimmungen sowie die aktuelle Gerichtspraxis kennen und anwenden. Heute sind die dazu nötigen Daten weitgehend digital verfügbar und ohne besonderen Aufwand abrufbar.  

Anwendung auf einen Sachverhalt 

Die Beschaffung von Daten stellt in der Rechtsberatung stets den ersten Schritt dar. Als Ergebnis liegt oftmals eine Fülle von Daten über Gesetze und Gerichtsentscheide ohne direkten Bezug zum Beratungsthema vor. Der Gegenstand der Beratung ist vorab in einen direkten Zusammenhang zu den beschafften Daten zu stellen. In der Rechtsberatung ist der vorliegende Sachverhalt unter einen bestimmten Rechtssatz oder einen Gerichtsentscheid zu subsumieren. 

Die Forschungstätigkeiten in der KI-Rechtsberatung befassen sich intensiv mit der Anwendung von KI auf konkrete Sachfragen. Passen Daten direkt zu einem Sachverhalt oder lässt sich eine Gesetzesbestimmung unmittelbar unter eine Rechtsfrage subsumieren, dann liegt darin ein Nutzen der Anwendung von KI. Zurzeit ist davon auszugehen, dass der juristische Subsumptionsprozess überwiegend in menschlichen Händen liegt.  

Herausforderungen bei der Anwendung von KI  

Bereits bei der Anwendung von KI auf einfachere Fragestellungen stellen sich erste Herausforderungen. Die Parteien erstellen zum Beispiel einen IT-Dienstleistungsvertrag auf der Grundlage eines KI-Textvorschlags. Die wesentlichen Vertragselemente sind in der Regel in der Vorlage enthalten. Oftmals fehlen jedoch wichtige Vertragsbestimmungen oder der Vertragstext gibt den Willen der Parteien nicht vollständig wieder. Die Parteien sind daher gezwungen, den vorliegenden KI-Vertragsentwurf inhaltlich zu verbessern.  

Liegen KI-Antworten über Firmen oder Personen vor, muss der Rechtsberater die Verwendung dieser Daten überprüfen. Eine Aussage kann sprachlich korrekt und inhaltlich plausibel sein und dennoch nicht mit der Realität übereinstimmen, weil durch KI auch falsche Aussagen geschaffen werden können. Die Rede ist von KI-Halluzinationen. Wenn, gestützt auf eine KI-Antwort, die Gefahr einer Persönlichkeitsverletzung oder einer Rufschädigung einer Firma besteht, darf der Berater KI-Antworten nicht verwenden. 

Gesetzliche Bestimmungen sind oftmals auszulegen, damit sie sich unter einen Sachverhalt subsumieren lassen. Ein Gesetzestatbestand verlangt beispielsweise, dass ein wichtiger Grund vorliegen muss, um ein Vertragsverhältnis aufzulösen. Was aber ist unter einem wichtigen Grund zu verstehen? Antworten von KI können Beispiele von wichtigen Gründen aufzeigen oder auf Gerichtsentscheide verweisen. Die Erwartungen an eine verwertbare Antwort von KI dürfen bei dieser Abfrage nicht zu hoch gesteckt sein. KI liefert zwar eine Datenfülle, beantwortet die konkrete Frage aber oftmals nicht. Die Antwort enthält allenfalls wiederum unbestimmte Begriffe, die auszulegen sind. Dieses Dilemma ist in der KI-Rechtsforschung bekannt. Daher werden grosse Anstrengungen unternommen, um die Qualität der KI-Antworten zu verbessern. 

Die Suche nach Gerichtsentscheiden nimmt bei KI-Abfragen einen bedeutenden Stellenwert ein. Die Auswertungsergebnisse sind zu überprüfen. Es ist nicht auszuschliessen, dass KI einen neuen Gerichtsentscheid schafft, der erfunden ist. Dieser Entscheid enthält zwar die gesuchten Kriterien, beruht jedoch auf keinem bestehenden Gerichtsentscheid. Zudem werden die Gerichtsentscheide oftmals nicht korrekt zitiert und sind daher in formeller Hinsicht zu korrigieren.  

Schlussfolgerung und Fazit 

Die technische Entwicklung schreitet fort. Die Systeme sind künftig in der Lage, nicht nur Daten zu beschaffen, sondern vermehrt auch, Sachverhaltsanalysen vorzunehmen und eine juristisch logische Argumentation aufzubauen. 

In der Rechtsberatung spielt die Sozialkompetenz eines Beraters neben seiner fachlichen Kompetenz eine zentrale Rolle. Idealerweise baut der Rechtsberater ein Vertrauensverhältnis mit der Kundschaft auf. Dann gelingt es dem Berater, relevante Informationen für eine Gesamtbeurteilung der rechtlichen Fragestellungen zu erhalten, die allenfalls nicht direkt zum Beratungsthema gehören. Als Fazit ist festzuhalten: In der Rechtsberatung kann KI den Menschen in Zukunft nicht ersetzen. KI leistet jedoch auf jeden Fall einen wesentlichen Beitrag zu einer auf die Kundenbedürfnisse ausgerichteten Rechtsberatung.  

In einem Projekt arbeiten mehrere Personen mit unterschiedlichen Rollen zusammen, die typischerweise in eine Steuerungs-, Führungs- oder Ausführungsebene unterteilt sind. Daraus entstehen auf der einen Seite Rollen und Aufgaben, die eher an Externe ausgelagert werden, wie etwa Projektleitung, Projektunterstützung, Business Analyst oder Testverantwortliche. Auf der anderen Seite bestehen Rollen, die vielfach oder gar in jedem Fall intern vom Kunden wahrgenommen werden (sollten): u.a. Auftraggeber, Tester, Anwendervertreter. 

Bedeutung 

Damit die externen Rollen ihre Beratungsleistungen im Rahmen eines Mandatsverhältnisses unter Einhaltung der Leistungs-, Qualitäts-, Zeit- und Kostenvorgaben erbringen können, sind sie auf die Mitwirkung des Kunden angewiesen. Die Mitwirkungspflicht des Kunden bezieht sich auf die aktive Beteiligung resp. auf konkrete Aufgaben in allen Projektphasen. Die Rollen und Aufgaben in einem Projekt werden zu Beginn festgehalten und können je nach Projekttyp und Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Kunde variieren. 

Der Mandatierte übernimmt nach der Projektfreigabe und der Kick-off-Veranstaltung vielfach den Lead, führt Analysen durch oder erarbeitet Lieferergebnisse wie Ausschreibungsunterlagen oder Projektmanagementpläne. Kundenseitig kann die Mitwirkung an diesem Punkt bereits abnehmen. Dies ist teils auf die begrenzten Ressourcen des Kunden oder die mangelnde Erfahrung in der Projektumsetzung zurückzuführen – was ohnehin vielfach die Gründe für den Beizug von Externen sind. Zu Beginn ist dieser Umstand noch nicht weiter hinderlich, doch obschon ein Mandatierter Leistungen erbringt, bedeutet dies im Projektverlauf nicht, dass alle Leistungen vollständig ausgelagert sind. So ist der Mandatierte angewiesen auf: 

• die fachlichen und technischen Rückmeldungen (bspw. beim Review von Dokumenten oder der Verifizierung von Anforderungen) 

• das Vorhandensein und das Anwenden des spezifischen Know-hows resp. die Qualifikationen des Kunden (bspw. beim Mitwirken in der Datenmigration oder in der Testphase) 

• das Verständnis des Kunden der eigenen Organisation und der Abläufe (bspw. beim Erwirken von Freigaben). 

Obwohl teils Aufgaben mit wenig kundenseitigem Aufwand verbunden sind, ist es entscheidend, dass der Kunde über die gesamte Projektlaufzeit hinweg die nötige Zeit und Aufmerksamkeit aufbringt, damit das Projektteam effektiv und effizient zusammenarbeiten kann. Eine Nichterfüllung der Mitwirkungspflicht kann zu Projektverzögerungen oder Qualitätsverlusten führen, was mit zusätzlichen externen Kosten oder erhöhtem internen Aufwand verbunden ist. Um die terminlichen Vorgaben zu erfüllen und um im Verlaufe des Projekts eine konsistent hohe Qualität zu gewährleisten, ist eine hinreichende Mitwirkung des Kunden einzuhalten. 

Massnahmen und Vorteile 

Die aktive Mitwirkung des Kunden lässt sich mit verschiedenen Massnahmen fördern und einfordern. Diese Massnahmen können vor, während und nach einem Projekt umgesetzt und angewendet werden und bieten zahlreiche Vorteile für den Projekterfolg: 

• Klar kommunizieren: Wenn der Kunde seine Anforderungen und Erwartungen an das Projekt klar kommuniziert, können die Projektmitglieder und die Mandatierten besser verstehen, was im Projekt erreicht werden soll und was dazu benötigt wird. Der Auftraggeber spielt bei der Festlegung des Projektsetups wie Zielsetzung, Projektumfang, Aufgaben und Bewertung des Projekterfolgs eine Schlüsselrolle. Weiter umfasst seine Mitwirkung typischerweise die rechtzeitige Bereitstellung von Informationen und Ressourcen sowie die Entscheidungsfindung im Verlauf des Projekts. Der Mandatierte wiederum hat die Aufgabe, den Kunden ausreichend anzuleiten und auf die Mitwirkung hinzuweisen, damit der Kunde seiner Pflicht nachkommen kann. Dies ist insbesondere bei fehlender Projekterfahrung ein zu berücksichtigender Faktor. Zu Beginn eines Projekts müssen die Rollen und Aufgaben besprochen und klar verteilt werden. Sowohl der Mandatierte als auch der Kunde müssen von Beginn weg eine klare Kommunikation etablieren und sowohl Erwartungen als auch Ziele abgleichen (u.a. mit regelmässigen Meetings/Workshops, Projektstatusberichten). 

• Projektplanung abstimmen: Die Projektplanung muss den internen Ressourcen gegenübergestellt und auf deren Kapazitäten abgestimmt sein. Es ist wenig zielführend, wenn die kundenseitigen Arbeiten auf eine ohnehin hektische Phase des Kunden fallen (bspw. sollten eine Testphase und die Erstellung eines Endproduktes zeitlich nicht zusammenfallen). Damit sie ihren Mitwirkungspflichten nachkommen können, müssen sowohl anbieter- als auch kundenseitig die benötigten Ressourcen reserviert bzw. die Key User gar vom laufenden Tagesgeschäft entlastet werden. Nebst der abgestimmten Projektplanung sollte dem Kunden bewusst sein oder gemacht werden, dass sein Engagement und seine Entscheidungen und Zwischenentscheide (bspw. zur Phasenfreigabe, zur Abnahme) zeitnah benötigt werden. So lassen sich Verzögerungen im Projekt vermeiden. 

• Probleme frühzeitig erkennen: Wenn der Kunde eng in den Prozess eingebunden ist, lassen sich mögliche Probleme oder Hindernisse frühzeitig erkennen und beheben, bevor sie sich zu grösseren Herausforderungen entwickeln. Dies soll aber nicht bedeuten, dass der Mandatierte die Verantwortung an den Kunden überträgt, sondern, dass der Mandatierte und der Kunde einen gemeinsamen und lösungsorientierten Weg gehen und Probleme in enger Kooperation beheben – und zwar bis das Endergebnis, etwa eine IT-Anwendung, den Bedürfnissen des Kunden entspricht. 

• Kollaborationsmöglichkeiten bereitstellen: Nebst der tatsächlichen Mitarbeit benötigt eine zielführende Zusammenarbeit weitere Grundlagen: So muss zu Beginn bspw. eine Kollaborationsplattform zur Verfügung stehen. Über diesen einheitlichen Kanal werden Dokumente und Informationen bereitgestellt und ausgetauscht. Weiter werden Zugriffsberechtigungen auf Programme (bspw. auf eine Testumgebung) erteilt, damit das Projektteam aktiv und uneingeschränkt mitarbeiten kann. Fragen rund um die Projektkollaboration sollten bereits zu Beginn eines Projektes geklärt werden. 

• Eigenverantwortliches Handeln fördern: Durch seinen Einbezug fühlt sich der Kunden stärker in den Projektverlauf eingebunden und hat die Möglichkeit, das Ergebnis, zum Beispiel eine IT-Anwendung, seinen Wünschen entsprechend zu gestalten. Dies führt grundsätzlich zu einer höheren Zufriedenheit. Es liegt aber auch im Interesse und in der Verantwortung des Kunden, dass der Betrieb nach Abschluss des Projekts sichergestellt und das eigenverantwortliche Handeln gestärkt ist. Denn spätestens mit dem Projektabschluss und dem Ende der Zusammenarbeit mit dem Mandatierten geht die Verantwortung an den Betrieb über. Der Betrieb und die dazu notwendigen Vorleistungen müssen also frühzeitig aufgegleist und sichergestellt sein. 

Fazit 

Unsere Berater und Beraterinnen sind bestrebt, ihre Kunden bestmöglich zu unterstützen und ihnen bei der Erreichung ihrer Ziele zu helfen. Die erfolgreiche Umsetzung von Projekten erfordert jedoch nicht nur das Engagement und die Leistung der Mandatierten, sondern auch die aktive Beteiligung und Mitwirkung der Auftraggeber. Diese Mitwirkungspflicht ist für den Projekterfolg entscheidend, denn sie fördert die Zusammenarbeit zwischen internem Projektteam und Mandatiertem. Sollte die Mitwirkung nicht wie gewünscht erbracht werden, ist es die Aufgabe der Projektleitung, das Projektteam frühzeitig zu sensibilisieren und entsprechende Massnahmen einzuleiten. Eine klare Kommunikation, rechtzeitige Entscheidungen und eine engagierte Zusammenarbeit führen zu einem effizienten Projektverlauf – und zu einem erfolgreichen Projekt. 

Im Jahr 2019 wurde die neue und revidierte interkantonale Vereinbarung über das öffentliche Beschaffungswesen (IVöB) verabschiedet. Seither ist diese gesetzliche Grundlage in einem Grossteil der Schweizer Kantone in Kraft; in den übrigen Kantonen läuft das Beitrittsverfahren. Mit der IVöB 2019 wurden die Schwellenwerte leicht angepasst. Im Bereich der Dienstleistungen wurde die Untergrenze von CHF 100’000 auf CHF 150’000 erhöht. Das heisst: Bis zu einem Betrag von CHF 150’000 darf die Institution neu freihändig beschaffen. Für Ausschreibungen über CHF 150’000 gilt, abhängig vom erwarteten Beschaffungswert, das Einladungsverfahren, das offene resp. selektive Verfahren (unter CHF 250’000) oder das offene Verfahren im Staatsvertragsbereich (ab CHF 350’000). Zusammengefasst: Ab einem erwarteten Auftragswert von CHF 150’000 ist ein beschwerdefähiges Verfahren durchzuführen. In vorliegendem Bericht beschränken sich die Ausführungen auf die Beschaffungsart «Dienstleistungen». 

Bei Beschaffungen von IT-Systemen zeigt sich: Die Anzahl der Beschwerden steigt. Potenzielle Anbietende haben bereits bei der Publikation einer Ausschreibung die Möglichkeit, Beschwerde gegen die Beschaffung zu erheben. Das geschieht selten bis nie. Hingegen sind sämtliche Verfügungen, die im Rahmen eines Submissionsverfahrens erlassen werden, beschwerdefähig. Dazu gehören sowohl Ausschluss- als auch Zuschlagsverfügungen. Bei beiden Verfügungen lässt sich beobachten, dass es häufig zu einer Beschwerde gegen einen Entscheid kommt.  

Die Gründe für Beschwerden sind vielfältig. Dazu gehören: Intransparenz der Beschaffungsstelle, Fehler in der Verfahrensabwicklung, Bevorteilung von einzelnen Anbietenden und das subjektive Gefühl der Benachteiligung resp. das Infragestellen des obsiegenden Angebots. Die ersten drei Gründe versprechen der Beschwerdeführerin eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit, da diese von Gesetzes wegen geahndet werden können. Den letzten Beschwerdegrund möchten wir nachfolgend im Detail betrachten, da er Beschaffungsstellen vor grosse Herausforderungen stellt.  

Bei öffentlichen Submissionen können die Vergabesummen schnell einmal in die Millionen gehen. Entsprechend sind Anbietende sehr an diesen Aufträgen interessiert. Wenn nun ein negativer Entscheid von der Beschaffungsstelle eintrifft, stellen sich den Anbietenden diverse Fragen: Ist die vom Zuschlagsempfänger angebotene Lösung überhaupt in der Lage, die Anforderungen zu erfüllen? Erfüllt der Zuschlagsempfänger die Teilnahmebedingungen und die Eignungskriterien? Wurde mein Angebot systematisch benachteiligt? 

Diese Fragen führen zur Überlegung, ob sich eine Beschwerde für den Anbietenden lohnt. Denn mit der Beschwerde erhält die Beschwerdeführerin Akteneinsicht und kann sich ein Bild über die Evaluation machen. Hinzu kommt ein wichtiger Faktor: Eine Beschwerde ist im Verhältnis zum möglichen Auftragsvolumen mit geringen Kosten verbunden. Es fallen lediglich Kosten für die Rechtsvertretung an und, im Falle einer Niederlage, Gerichtskosten von circa CHF 5’000 bis 15’000. Deswegen sind unterlegene Anbietende oftmals geneigt, Beschwerde einzureichen. 

Eine Beschwerde stoppt die Submission für einen längeren Zeitraum, da das Gericht in der Regel die aufschiebende Wirkung gewährt. Konkret bedeutet das: Das Projekt steht für drei bis sechs Monate still und es dürfen keine Verträge abgeschlossen werden. In mehreren Schriftwechseln haben sowohl die Beschwerdeführerin (Anbieterin) als auch die Beschwerdegegnerin (Beschaffungsstelle) Gelegenheit, sich zum Sachverhalt zu äussern. Das Gericht erwägt die Argumente und trifft einen Entscheid. Diese zusätzliche Schlaufe kostet Zeit, Ressourcen und Geld, die der Steuerzahler zu berappen hat. Wie lassen sich Beschwerden also im Vorhinein vermeiden? 

Die wichtigsten Regeln im Submissionswesen sind: die Gleichbehandlung, die Gewährleistung des Wettbewerbs, die Transparenz und die Dokumentation. Insbesondere den Bedingungen einer Submission ist ein besonderer Fokus zu schenken. Je detaillierter die Erwartungen an die Anbietenden beschrieben sind, desto eher lassen sich die Angebote vergleichen und ein klarer Sieger identifizieren. Konkret ist die Erwartungshaltung an die einzureichenden Angebote umfassend darzulegen, dies garantiert dem Anbietenden, dass die Beschaffungsstelle Äpfel mit Äpfeln vergleicht. In der Praxis stellt das oftmals eine Herausforderung dar, da es immer Interpretationsspielraum gibt. Umso wichtiger ist die Verfahrensdokumentation. Diese hilft in zweierlei Hinsicht: Einerseits lässt sich damit ein Zuschlag umfassend begründen, andererseits – im Falle einer Beschwerde – ausführlich nachweisen, dass keine Verfahrensfehler vorliegen.  

Die Gründe und Konsequenzen von Beschwerdeverfahren sind hier nun dargelegt. Des Weiteren stellt sich die Frage: Wie lässt sich die Zahl der Beschwerden nachhaltig senken? Aus unserer Sicht gibt es drei Stossrichtungen zu verfolgen: 

1. Professionalisierung der Submissionspraxis, sodass Beschwerden im Vorhinein vermieden werden können. 

2. Erhöhung der Schwellenwerte für öffentliche Beschaffungen, sodass weniger Verfahren überhaupt beschwerdefähig sind. 

3. Erhöhung der Gerichtskosten zu Lasten der Anbietenden, deren Beschwerden offensichtlich unbegründet sind. 

Die Professionalisierung der Submissionspraxis wird von den Institutionen bereits mit grossem Effort vorangetrieben. Entsprechend verzichtet der vorliegende Artikel auf eine Auseinandersetzung mit dieser Stossrichtung. Die Erhöhung der Schwellenwerte könnte dazu führen, dass IT-Systeme, die nicht mehrere Millionen Franken kosten, schnell und effizient beschafft und eingeführt werden können. Dies würde die kantonalen und kommunalen Organisationen sowie auch die Steuerzahler entlasten. Die Erhöhung der Gerichtskosten ist kontrovers zu betrachten: Grundsätzlich sollten alle Anbietenden die Möglichkeit erhalten, ihre Anliegen von Amtes wegen prüfen zu lassen. Wenn aber offensichtlich unbegründete Beschwerden dazu führen, dass die Beschaffungsstelle Ressourcen und Geld aufbringen muss, um zu beweisen, dass das Verfahren ordnungsgemäss abgewickelt wurde, sollten Auftraggebende der Beschwerdeführerin die verursachten Kosten weiterverrechnet können. 

Die letzten Jahre haben die Arbeitswelt verändert. Die Digitalisierung ist in aller Munde und schreitet rasant voran, die Arbeitsweise passt sich der veränderten Umwelt an, die IT-Architekturen werden komplexer und die Prozessgeschwindigkeit und Nutzeranforderungen haben deutlich zugenommen. Dies führt, kombiniert, zu einer höheren Bedeutung des Release-Managements, das den strukturierten Prozess zur Planung und Durchführung von Softwareaktualisierungen umfasst. Ziel des Release-Managements: den Nutzern die aktualisierte Software rechtzeitig und mit zusätzlichen Funktionen bzw. ohne Mängel bereitzustellen. Dabei liegt der Fokus auf der Minimierung von Störungen, um zu gewährleisten, dass die Software in der produktiven Umgebung, also der Umgebung der Nutzer, stabil und verlässlich funktioniert.  

Strukturen sichern 

Innerhalb des Release-Management-Prozesses wird einer Person die Verantwortung übertragen, den gesamten Ablauf zu betreuen und zu überwachen. Dieser Release-Manager muss klar definiert sein. Um die Strukturen zu sichern, hat sich der Release-Manager mit unterschiedlichen Aufgaben zu befassen. Zum einen ist er dafür verantwortlich, sich einen Überblick über sämtliche Releases zu verschaffen, die wichtigsten Termine zu planen und beides zur klaren Übersicht allen Beteiligten bereitzustellen. Zum anderen ist er für die Kommunikation und regelmässige Abstimmung mit der Geschäfts- oder Projektleitung verantwortlich. Er agiert als primäre Kontaktperson im Falle von Schwierigkeiten und arbeitet an deren Lösung. Eine mangelnde Koordination und Zusammenarbeit zwischen Release-Manager und Geschäfts- oder Projektleitung kann zu Fehlplanungen, Verzögerungen und Qualitätsproblemen führen. Überdies ermöglichen die strukturierte Aufbereitung und Überwachung des Release-Prozesses auch, Risiken frühzeitig zu identifizieren, zu bewerten und zu minimieren. 

Release-Management als Lösung – was beinhaltet es? 

Planen, koordinieren, testen, bereitstellen, überwachen – die Phasen des Release-Managements scheinen klar und logisch zu sein, beinhalten aber wichtige Feinheiten, die zur pünktlichen Implementierung einer stabilen Software berücksichtigt werden müssen. 

Die Planung umfasst die Identifikation und Rangfolge der zu implementierenden Features (Funktionen und Neuerungen), die Abstimmung des Zeitrahmens sowie die Festlegung der erforderlichen Ressourcen. Wichtig ist: Der Release-Manger versteht die zu implementierenden Neuerungen, er steht in engem Kontakt mit den Beteiligten und er holt die erforderlichen Genehmigungen ein. Dies verschafft der Planung Stabilität und den Projektmitgliedern ein Bewusstsein für den Prozess. 

Die zweite und zeitintensivste Phase ist die Koordination. Die Aufgaben werden den Beteiligten zugewiesen und die eigentliche Software-Entwicklung beginnt. Um optimal auf die bevorstehende Testphase vorbereitet zu sein, ist es ratsam, bereits in der Entwicklungsphase mit der Identifizierung von Fehlern zu starten und diese zu verbessern, bevor die neuen Features in die Test-Umgebung eingebaut werden.  

Die Testphase ist möglicherweise die bedeutendste. Sie stellt sicher, dass die Software einwandfrei funktioniert. In dieser Phase sollten die Nutzer der Software unbedingt in den Prozess einbezogen werden. Je mehr Personen bei der Verifikation der Neuerungen mithelfen, desto eher ist der Enderfolg garantiert. Nicht zu vernachlässigen sind die Regressionstests, bei denen bereits bewährte Funktionen erneut überprüft werden. Diese Phase kann bei umfangreichen Änderungen zeitintensiv sein und verlangt umso mehr eine transparente und koordinierte Organisation sowie eine Qualitätskontrolle durch den Release-Manager.  

In den letzten Phasen wird die Software in der jeweiligen Produktionsumgebung bereitgestellt. Die Softwareintegrationen sind kontinuierlich zu prüfen und notwendige Anpassungen vorzunehmen. Zudem sind die Nutzer über die Neuerungen zu informieren und während der Einführung intensiv zu betreuen. Diese Phase nennt sich darum auch die Hypercare-Phase. 

Transparenz gewinnen 

Der Release-Management-Prozess sollte an die Art und Methode des Releases angepasst werden. Von einem Major Release spricht man, wenn die Software grundlegend – beispielsweise durch eine neue Funktion – verändert wird. Kleine Verbesserungen mit geringen Auswirkungen auf den Nutzer sind Minor Releases und notfallmässige Behebungen sind Emergency Releases. Die Wahl der Release-Methode hängt von der Komplexität der Software und von der Grösse und Erfahrung des Teams ab. Während in der agilen Entwicklung Softwareversionen schrittweise, in Sprints oder Iterationen, geplant werden, sind die Aufgaben beim Einsatz der Wasserfall-Methode linear organisiert. Jede Aufgabe ist also an eine Abhängigkeit gebunden und die nachfolgenden Aufgaben können erst beginnen, wenn die vorherigen abgeschlossen sind. Dieses Vorgehen ist gegenüber der agilen Methode weniger flexibel, bringt dafür aber eine grössere Planungssicherheit.  

Es gibt nicht die eine, richtige Vorgehensweise, wie das Release-Management betrieben werden sollte, wichtig ist, dass es betrieben wird. Der Prozess und die Verantwortlichkeiten helfen, die einzelnen Phasen einer Softwarebereitstellung überschaubar zu gestalten; beides ist stets den Umständen anzupassen. 

Das Rezept für ein gelungenes Release-Management kann von den gängigen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements abgeleitet werden. Die Rollen, Aufgaben und Ziele des Projekts sollen klar definiert sein und die Kommunikation muss kontinuierlich sowie angepasst an die Stakeholder erfolgen. Persönliche Interaktionen und Würdigungen halten die Motivation des Projektteams hoch. Es sollte jedoch auch Platz für kritisches Hinterfragen und, wo nötig, das klare (Durch-)Setzen von Vorgaben und Leitlinien geben.  

Einfacher gesagt als getan? Fokussieren Sie sich in einem ersten Schritt auf die Transparenz.  

Dank transparenter Release-Prozesse entscheiden Führungskräfte und Teams auf der Grundlage von klaren Informationen. Dies wiederum hilft, unnötige Verzögerungen und Fehler zu vermeiden. Transparente Kommunikation mit den Stakeholdern über den Fortschritt und den Status von Releases kann das Vertrauen stärken und den Stakeholdern das Gefühl geben, dass ihre Erwartungen und allfällige Bedenken berücksichtigt und ernst genommen werden. Durch eine klare Dokumentation lassen sich überdies Missverständnisse vermeiden, was zu einer reibungsloseren Zusammenarbeit zwischen den Teams führt. Letztlich ermöglicht die Transparenz dem Unternehmen, Probleme frühzeitig zu erkennen und schnell darauf zu reagieren.  

Die zunehmende Nachfrage nach einfacher, nutzerfreundlicher Software sowie die sich ständig weiterentwickelnden Technologien setzen klare Prozesse im Release-Management voraus. Dank eines professionellen Release-Managements wird die Softwareaktualisierung zur Erfolgsgeschichte, und dabei begleiten wir Sie gerne. 

Lange galt die ungeschriebene Regel: höheres Alter = höherer hierarchischer Rang. So wurden etliche Personen quo Alter in die nächste Führungsstufe befördert, was in Zeiten, als Arbeitskräfte ein Leben lang beim selben Unternehmen tätig waren, eine probate Massnahme zur Mitarbeiterbindung war. Die Zeiten haben sich geändert; heutzutage bietet sich uns eine riesige Auswahl an Möglichkeiten, wie, inwiefern und für wen wir tätig sein wollen. Dieser Wandel prägt auch die Anforderungen an eine Arbeitsstelle: Nebst dem Broterwerb soll eine Arbeit auch der Persönlichkeitsentwicklung dienen, den eigenen Werten entsprechen und sinnstiftend sein. Im Rahmen solcher Überlegungen können Führungskräfte zum Schluss kommen, dass der bisher eingeschlagene (Karriere-)Weg nicht mehr dem entspricht, womit sie einen Grossteil ihres Tages verbringen möchten. Zu erkennen, dass die aktuelle Position nicht mehr zu einem passt, kann zu einer ernsthaften Sinnkrise führen. Sich einzugestehen, dass der eingeschlagene Weg nicht mehr stimmig ist und vieles, was bisher gut und richtig für einen war, plötzlich in Frage gestellt ist, kann erst einmal mit Verlustängsten und Gefühlen der Frustration und der Unsicherheit verbunden sein. Doch muss es das? Kann die Erkenntnis, den Fokus weniger auf «müssen» und vielmehr auf «wollen» zu setzen, nicht auch befreiend sein? Es gibt verschiedene Möglichkeiten, mit einer solchen Situation konstruktiv und positiv umzugehen. Die folgenden Absätze liefern einige Impulse, wie es gelingen kann, gelassener mit einer beruflichen Neu- bzw. Umorientierung umzugehen:  

Selbstreflexion: Nehmen Sie sich Zeit, um die Situation zu reflektieren und Ihre eigenen Stärken, Erfolge und Fähigkeiten anzuerkennen. Sich einzugestehen, dass einem eine Führungsrolle nicht mehr zusagt, heisst nicht zwangsläufig, dass man als Führungskraft versagt hat. Vielleicht erkennen Sie für sich, dass die eigenen Stärken mehr in der fachlichen Expertise liegen. Sich ehrlich einer Auslegeordnung zu stellen und sich klar zu werden über die eigenen Stärken, Fähigkeiten, aber auch Schwächen, hilft, sich passend für die Zukunft auszurichten.  

Offene Kommunikation: Sobald Sie für sich selbst Klarheit geschaffen haben, wo Sie stehen und wo Sie hinwollen, ist eine offene und respektvolle Kommunikation mit der Geschäftsleitung oder den Vorgesetzten hilfreich. Sie kann dazu beitragen, Missverständnisse auszuräumen und Möglichkeiten zu erkunden, ob Sie an anderer Stelle gewinnbringender eingesetzt werden können. Damit bietet sich Ihnen auch die Chance, Ihre Bereitschaft zur weiteren Zusammenarbeit und Ihr Engagement für das Unternehmen zu betonen (sofern Sie dies wollen).  

Weiterbildung und Entwicklung: Die Zeit der Neuordnung bietet auch eine Chance für persönliches und berufliches Wachstum. Nutzen Sie diese Zeit, um Ihre Fähigkeiten und Kenntnisse zu erweitern, indem Sie Schulungen, Weiterbildungen oder Mentoring-Programme in Anspruch nehmen. Dies kann dazu beitragen, das eigene Profil zu stärken und sich neue, passendere Karrieremöglichkeiten zu schaffen. 

Netzwerkaufbau und berufliche Neuausrichtung: Die persönliche Auslegeordnung kann auch ein Wendepunkt sein, um neue berufliche Wege zu erkunden. Nutzen Sie Ihr Netzwerk, um sich mit anderen (Fach-)Personen auszutauschen und möglicherweise neue Türen zu öffnen. Nutzen Sie die (beruflichen) Netzwerke auch, um sich mit Menschen auszutauschen, die ähnliche Erfahrungen gemacht haben oder Ratschläge geben können. Allenfalls ist es auch der richtige Zeitpunkt, eine neue berufliche Richtung einzuschlagen? Nehmen Sie sich die Zeit für sich zu entscheiden, wie es weitergehen soll.  

Suchen Sie sich Unterstützung: Last but not least: Seien Sie sich im Klaren darüber, dass Sie eine solche Veränderung nicht zwangsläufig allein stemmen müssen. Der Übergang von einer Führungskraft zu einer anderen Rolle kann herausfordernd sein, insbesondere, wenn der Wechsel nicht ganz freiwillig ist. Es ist daher wichtig, sich Unterstützung zu suchen. Ein Coach oder Mentor kann Ihnen dabei helfen, Ihre Gedanken zu ordnen, Fakten zu strukturieren, Sinn und Bedeutung zu gewichten und sich so in die geänderte Rolle einzufinden und sich neue Ziele zu setzen.  

Fazit: Eine Umorientierung bedeutet nicht das Ende der Karriere. Sie kann eine Herausforderung sein, aber auch eine Gelegenheit für persönliches Wachstum und berufliche Neuausrichtung. Sehen Sie es als Chance, sich auf Ihre Stärken zu besinnen und überlegen Sie sich, wie Sie sie zukünftig gewinnbringend einsetzen können. Indem Sie sich selbst reflektieren, offen kommunizieren, sich allenfalls weiterbilden und Ihr Netzwerk nutzen, können Sie die Situation positiv beeinflussen und einen neuen Sinn für Ihre berufliche Laufbahn finden. Ein Coaching-Prozess kann dabei helfen, diese Veränderung erfolgreich zu bewältigen und den Übergang zu erleichtern. Letztlich liegt es in der Hand jedes Einzelnen, die berufliche Zukunft in die gewünschte Richtung zu lenken und aus vermeintlichen Rückschlägen das Positive zu ziehen.  

Mehr zu unserem Mentoring- und Coaching-Angebot finden Sie unter: www.bsg.ch 

Diese Innovationen sorgen jedoch zwangsläufig für Bedenken und Unsicherheiten, insbesondere in Bezug auf die langfristige Zukunft und Relevanz gewisser Berufe. Dazu zählt auch die Administration, die gemäss sich abzeichnenden Trends und Annahmen stark betroffen sein wird. Es erstaunt somit nicht, dass Assistenzen, trotz der vielen Vorteile, diese Technologien als potenzielle Bedrohung für ihre berufliche Existenz sehen. Diese Tatsache steht wiederum im Kontrast zu Arbeitgebern, die mit der Einführung von KI-gesteuerten Systemen eine Chance sehen, Prozesse schlanker zu gestalten und Betriebskosten zu reduzieren. 

Hier stellt sich die Frage: Welche Aufgaben sind durch KI tatsächlich gefährdet? KI-Systeme sind besonders geeignet für repetitive, datenintensive, komplexe oder unterstützende Tätigkeiten. So können beispielsweise Tätigkeiten wie Buchhaltung, Dateneingabe oder standardisierter Kundenservice von automatisierten Systemen übernommen werden. Dank ihrer Fähigkeit, riesige Datenmengen in rekordverdächtiger Zeit zu analysieren und dabei Zusammenhänge zu entdecken und zu visualisieren, die dem menschlichen Auge entgehen können, eröffnet KI ganz neue Perspektiven. 

Die Technologieentwicklung bedeutet aber nicht, dass Menschen einfach durch Programme ersetzt werden. Vielmehr bietet sie die Chance, traditionelle Rollen zu überdenken und neue Wege einzuschlagen. Wo früher Assistenzen in erster Linie einzelne Routineaufgaben ausführten, können sie heute die Position der strategischen Koordination und Überwachung automatisierter KI-Prozesse einnehmen. Dies eröffnet einen grösseren Raum für Kreativität, Organisation und strategische Planung. Anstatt als reine Helfer im Hintergrund zu agieren, haben Assistenzen in der modernen Berufswelt die Gelegenheit, sich intensiv mit KI-Technologien auseinanderzusetzen, fortgeschrittene Tools zu nutzen und bei der Implementierung dieser Systeme in Unternehmen eine Schlüsselrolle einzunehmen. So haben sie die Möglichkeit, die unternehmerische Zukunft entscheidend mitzuprägen. 

Trotz dieser beeindruckenden Leistungen und Fortschritte in der Technologie sollten wir jedoch stets beachten, dass die menschliche Urteilsfähigkeit unersetzlich bleibt. Maschinen und Algorithmen, so intelligent und lernfähig sie auch sein mögen, operieren letztlich nur auf der Grundlage der Daten, die ihnen von uns vorgegeben werden. Ihre Entscheidungsfindung beruht auf Mustern und Informationen, die sie in diesen Daten erkennen. Menschen hingegen sind in der Lage, Kontext zu verstehen, zwischen den Zeilen zu lesen und Entscheidungen zu treffen, die auf einer Vielzahl von Faktoren basieren – einschliesslich emotionaler und sozialer Intelligenz. Darüber hinaus verfügen wir über einen eingebauten moralischen Kompass, der uns in ethischen Herausforderungen leitet. In einem Zeitalter, in dem die Technologie ständig die Grenzen dessen verschiebt, was möglich ist, wird es umso wichtiger, sicherzustellen, dass menschliche Werte und Grundsätze den technologischen Entwicklungen nicht zum Opfer fallen. Daher sollten, wie fortgeschritten ein automatisiertes System auch sein mag, die massgebenden Entscheidungen immer in den Händen eines Menschen liegen, um ethische und gesellschaftliche Fragen, die im Zusammenhang mit Datenschutz, Sicherheit und Arbeitsplatzveränderungen stehen, verantwortungsbewusst zu beantworten. impliziert 

Fazit 

In der Ära von Assistenz 4.0 ist es ratsam, dass Assistenzen proaktiv Strategien entwickeln, um ihre Relevanz zu wahren. Dies bedeutet, dass sie nicht nur auf dem neuesten Stand der Technik bleiben, sondern auch Schlüsselkompetenzen wie Kommunikation, Beziehungsmanagement und Führung weiterentwickeln müssen. Trotz aller technologischen Entwicklungen bleibt unsere Fähigkeit, Emotionen zu verstehen und zwischenmenschliche Beziehungen zu pflegen, ein wertvolles Unterscheidungsmerkmal. Es bietet Assistenzen einen wichtigen Vorteil gegenüber rein technischen Systemen. Daher sollten sie sich nicht auf blosse Ausführungsorgane reduzieren lassen, sondern als strategische Akteure im Geschäftskontext neue Technologien wie KI als Mittel zur Optimierung ihrer Arbeit einsetzen und so ihre essenzielle Rolle im digitalen Zeitalter unterstreichen. 

Die ganzheitliche Betrachtung 

Der Grund, wieso die Marktstrategie gut überlegt sein muss, ist weil sich Kunden in B2B-Märkten rationaler verhalten und Kaufentscheide weniger durch Emotionen beeinflusst werden. Darum muss der Vertrieb (und das Marketing) eine «gut überlegte Strategie wählen». 

Markt 

Die klassischen Modelle (extern: PESTLE, 5-Forces / intern: SWOT und VRIO) analysieren den Markt sowie die Charakteristika des Unternehmens und geben einen guten Überblick über die vorherrschende externe und interne Dynamik. Die Modelle helfen uns, das Problem wie folgt einzuordnen: 

PESTLE stellt die relevanten politischen, wirtschaftlichen (economical), sozialen, technologischen, rechtlich (legal) und ökologischen (ecological) globalen Entwicklungen dar. Oftmals wird die eigene Einbettung ins grosse Ganze, in Anbetracht der eigenen «Grösse», vernachlässigt. Doch diese Betrachtung wäre nützlich: Sie erlaubt einem Anbieter, sich an das vorherrschende Marktverhalten anzupassen. Im besten Fall zu seinem Vorteil, im schlimmsten Fall, um grösseren Schaden abzuwenden. 

(Porter’s) 5-Forces richtet den Blick weg von den grösseren Zusammenhängen hin zu den Eigenschaften des Wettbewerbs. Das Verständnis über die eigene Branche, die Wettbewerber, Kundinnen, Lieferanten und Ersatzprodukte zeigt dem Unternehmen den Spielraum und die Möglichkeiten auf. Abhängig von den eruierten Eigenschaften, kann das Unternehmen dieses Wissen nutzen, um beispielsweise eine allfällige schwache Stellung der Kunden durch eine Margenerhöhung auszunutzen. 

SWOT ist eine simplifizierte Art der internen und externen Analyse. Sie zeigt die (internen) Stärken und Schwächen sowie die (externen) Chancen und Gefahren. Obwohl die SWOT-Analyse externe Elemente enthält, eruiert sie, unter Einbezug externer Faktoren, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens. 

VRIO entwickelt die erkannten kompetitiven Vorteile (Stärken und Chancen) aus der SWOT weiter und ergänzt sie unter Umständen um weitere Kriterien. Jedes Kriterium wird auf folgende Eigenschaften geprüft: Wert, Rarität, Imitierbarkeit und Organisation. Schneidet ein Kriterium in allen Bereich gut ab, zeigen sich die einzigartigen Vorteile eines Unternehmens. Dieses Wissen lässt sich zur Stärkung der (Produkt-)Positionierung und Differenzierung gegenüber Wettbewerbern nutzen. 

Wettbewerb 

Um die Wettbewerbssituation einzuschätzen, unternimmt das Unternehmen als Erstes eine Online-Recherche bezüglich der Konkurrenz und vergleicht im Anschluss das eigene Angebot mit jenem der Konkurrenz hinsichtlich der Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Wie positionieren sich die Mitbewerber am Markt? Es lohnt sich, die Konkurrenzprodukte mit dem eigenen Produkt zu vergleichen. Wo ist das eigene Unternehmen besser, wo schlechter? Mit diesem Wissen lässt sich die eigene Positionierung schärfen und durch die Differenzierung die Wettbewerbsintensität verringern. 

Kundinnen, Segmentierung und Positionierung 

Die Erfassung von Bedürfnissen der Neukunden ist oft schwierig, weil der Zugang zu ihnen fehlt. Öffentliche Marktstudien beschreiben Neukunden nicht immer treffend, können aber trotz allem erste Einblicke liefern. Eine eigene Marktstudie kann mehr Klarheit bringen. Einfacher verhält es sich mit bestehenden Kundinnen und Kunden. Unternehmen und Kunde kennen sich und dadurch sind Kunden eher bereit, ihre Meinung zu teilen. Durch Umfragen lassen sich Kunden besser verstehen, Bedürfnisse adressieren und in Segmente einteilen. Im besten Fall beleuchtet eine solche Umfrage eine unerschlossene Kundengruppe oder ein neues Bedürfnis. Zusätzlich ergeben sich aus diesem Verständnis Synergien oder Möglichkeiten für Cross- oder Upselling. Das Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunde schafft einen Vertrauensbonus, der Kunde fühlt sich gehört und die Beziehung festigt sich weiter. Dies macht einen Anbieterwechsel unwahrscheinlicher (Lock-in-Effekt). Das Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden ist zentral, denn aus Kundensicht sind mit 34% die Produkt-/Servicefeatures das wichtigste Kriterium bei der Wahl eines Anbieters. Die Verlässlichkeit des Anbieters steht mit 19% auf dem dritten Platz. 

Vertrieb 

Wie erwähnt ist das zentrale Element das Produkt oder die Dienstleistung. Doch mit 25% Wichtigkeit ist die Verkaufserfahrung (Sales Experience) das zweitwichtigste Kriterium im Verkaufsprozess2. Obwohl Kundinnen angeben, dass der Preis 24% der Kaufentscheidung ausmacht, zeigte eine McKinsey Studie2, dass er tatsächlich nur mit 10% ins Gewicht fällt und somit den letzten Platz der Kriterienliste im Kaufprozess einnimmt, hinter den Service- und Support-Möglichkeiten (12%). Stimmen Produkt und Verlässlichkeit, ist die Kundin auch bereit, für gute Qualität zu bezahlen. Wird das Produkt oder die Dienstleistung mit der Sales Experience aufgewertet, ergibt sich ein abgerundeter Prozess und eine hohe Kundenzufriedenheit. Ein Beispiel dafür wäre die Verbesserung des Customer Journey Insight, in welchem der Kaufprozess des Kunden, des Segments oder intersegmentale Prozesse besser verstanden werden, um diese Kanäle danach zu optimieren. Nicht zuletzt sollten Anbieter sich stark auf ihren Webauftritt fokussieren, um die Verkaufszahlen zu verbessern, denn immerhin sind 46% aller B2B-Einkäufer Millennials, und diese Gruppe bevorzugt mit 74% Präferenz Onlineeinkäufe. 

Fazit 

Durch das Verständnis für den Kontext (Markt, Wettbewerb und Kunden) verbessert sich der Vertrieb. Denn für Kunden und Kundinnen sind die wichtigsten Kaufentscheidungskriterien: 

1. 34% – Produkt- und Servicefeatures (Markt, Wettbewerb, Kunden)

2. 5% – Verkaufserfahrung (Vertrieb)

3. 19% – Verlässlichkeit des Produkts (Markt, Wettbewerb, Kunden)

Diese drei Kriterien decken 78% eines Kaufentscheids ab. Es lohnt sich also, in Features, Customer Experience und Verlässlichkeit zu investieren. 

Das folgende Zitat wird oft dem britischen Premierminister Benjamin Disrael zugeschrieben: «Es gibt drei Arten von Lügen: erstens die Notlüge, die entschuldbar ist, zweitens die gemeine Lüge, für die keine Entschuldigung gelten kann, und drittens die Statistik». Ähnlich verhält es sich mit der Bemerkung, mit Zahlen lasse sich alles beweisen – oder frei nach Goethe: «Mit Zahlen lässt sich trefflich streiten, mit Zahlen ein System bereiten».

Diesen Aussagen liegt die Auffassung zugrunde, dass Schlüsse, die auf statistischen Überlegungen oder Wahrscheinlichkeitsrechnungen beruhen, zumeist unsicher sind. Im gewöhnlichen Sprachgebrauch verwenden wir «wahrscheinlich» in mannigfacher Weise: Wir sagen, dass wahrscheinlich morgen früh die Sonne scheint – oder dass es wahrscheinlich regnen wird. Wir sprechen von grösserer oder geringerer Wahrscheinlichkeit oder auch von der Unwahrscheinlichkeit der Schuld eines Angeklagten oder der Richtigkeit einer Zeugenaussage. Wir geraten auch nicht in Verlegenheit, wenn jemand uns nach dem Sinn dieser Wahrscheinlichkeitsaussagen fragt  –  solange sich der Fragende mit unserer Antwort zufriedengibt. 

In Zeiten der digitalen Revolution sind Informationen und Daten fast unbegrenzt zugänglich. Doch welchen Sinn und welche Bedeutung liefern sie uns? Realisieren wir, ob Worte und Zahlen verdreht, Hoffnungen wie Ängste gesteuert sind? Oft wird behauptet, dass unser Gehirn schlecht zwischen Fakten und Vorstellung unterscheiden könne, gar unfähig sei, Wahrscheinlichkeiten und Risiken zu verstehen. Wir ziehen schnelle und manchmal falsche Schlüsse, wir gewichten extreme Ereignisse zu stark oder wir suchen nach Mustern im Kaffeesatz. Mit unserem diesjährigen Geschäftsbericht wollen wir Gegensteuer geben – mit Erkenntnissen, die auf Analysen, Zahlen und Fakten beruhen und deshalb wenig Raum für Interpretationen lassen.

Wir wünschen Ihnen eine unterhaltsame Lektüre.

Die letzten Jahre haben nicht nur die Arbeitswelt verändert, sondern auch die Einstellung der Mitarbeitenden zu Beruf und Arbeit. Viele Beschäftigte sind mit ihrer Situation nicht mehr zufrieden und suchen vermehrt ein Arbeitsumfeld, das ihnen mehr Sinn verleiht oder nicht mehr so viel abverlangt. Lohneinbussen oder Risiken nehmen sie dabei bewusst in Kauf. Viele Unternehmen verzeichnen seit der Pandemie einen hohen Anstieg von Selbstkündigungen. Gleichzeitig ist der Arbeitsmarkt in einzelnen Bereichen völlig ausgetrocknet; qualifiziertes Personal ist, wenn überhaupt, oftmals nur zu exorbitanten Konditionen verfügbar. Öffentliche Verwaltungen ziehen hierbei im Wettbewerb mit der freien Markwirtschaft oftmals den Kürzeren, denn die Lohnsysteme und -bänder sind relativ starr, das Personalbudget vorgegeben und der Gestaltungsspielraum klein.

Für die ungekündigten Kolleginnen und Kollegen bedeutet dies: Sie müssen die vakanten Stellen temporär kompensieren und ihren Beitrag zur Aufrechterhaltung des Betriebs leisten – dies zumindest erwarten die Arbeitgebenden. Parolen wie «Wir müssen jetzt zusammenhalten», «Sobald wir Personal gefunden haben, wird sich die Situation entschärfen», «Wir sind ein Team» verlieren zunehmend an Wirkung. Mitarbeitende sind oftmals schlichtweg nicht mehr bereit, zu kompensieren, Lücken zu füllen oder die Extrameile für den Arbeitgeber zu gehen. Dabei verkünden sie diese Haltung nicht mit Protest oder lautstarker Gegenwehr. Nein. Sie ändern im Stillen ihr Verhalten und achten penibel darauf, die Pflichten hinsichtlich ihrer Aufgabe und Soll-Arbeitszeit zu erfüllen, aber nicht mehr. Diese Entwicklung hat einen Namen: Quiet Quitting.

Im deutschsprachigen Raum kommt bei der Diskussion um diesen Begriff schnell der Vergleich mit der «inneren Kündigung» auf. Doch dieser Vergleich hinkt. Die innere Kündigung ist eine Resignation. Zwar ist auch sie eine Reaktion auf unbefriedigende Arbeitsbedingungen, aber die innere Kündigung hat nichts mit einem verschobenen persönlichen Fokus zu tun, sondern mit dem verlorenen Willen, überhaupt Teil des Unternehmens zu sein. Mitarbeitende, die innerlich gekündigt haben, sind wenig motiviert und distanzieren sich zunehmend von Job, Kollegen und Unternehmen. Anders beim Quiet Quitting: Die Mitarbeitenden sind grundsätzlich motiviert und identifizieren sich mit dem Unternehmen und der Aufgabe, jedoch nicht mehr um jeden Preis. 

Was bedeutet dies für Arbeitgebende? 

Die Auswirkungen von Quiet Quitting sind fatal und bringen Organisationen an ihre Grenzen. Rechtlich kann eine Arbeitgeberin nur in Ausnahmefällen die Leistung von Überstunden einfordern. Doch in der Praxis wird das Erbringen von Mehrarbeit oftmals nicht nur vorausgesetzt, sondern die Betriebe und Organisationen sind auch darauf angewiesen. Was passiert nun, wenn die Bereitschaft seitens der Mitarbeitenden nicht mehr vorhanden ist? Hier ein kleines Rechenbeispiel: 

Eine Organisation mit zehn vollbeschäftigten Mitarbeitenden weist eine mögliche Produktivität von zehn Full Time Equivalent (FTE) aus. Leistet jeder Mitarbeitende nur 10% mehr, entspricht dies einer zusätzlichen produktiven Vollzeitstelle. In der Praxis wird diese Extrameile der Mitarbeitenden als gegeben gesehen und fest in die betrieblichen Abläufe eingeplant. Fallen diese Leistungen respektive die Extrameile weg, fehlen der Organisation wichtige Ressourcen. Kommt nun die eine oder andere Fluktuation hinzu, verschärft sich die Situation weiter. 

Ähnlich sieht es auch im Projektmanagement aus. Hier ist man ohnehin auf eine hohe Flexibilität der Projektmitglieder angewiesen, da Projekte bekanntlich volatil verlaufen und je nach Phase unterschiedliche Ressourceneinsätze fordern. Sinkt die Bereitschaft der Mitarbeitenden, solche Projektspitzen aufzufangen, kann dies enorme Konsequenzen auf Fristen, Termine oder die Qualität der Lieferergebnisse mit sich bringen. 

Sie sind Arbeitgeber, Arbeitgeberin und aktuell mit dieser Situation konfrontiert? Was können Sie tun? 

Auch wenn die Antwort etwas ernüchternd klingt: Es gibt wenig Möglichkeiten. Mitarbeitende können und sollten nicht gezwungen werden, die Extrameile zu gehen. Im Grunde erfüllen sie nämlich ihre Arbeitnehmerpflichten, indem sie die Arbeiten gemäss Arbeitsvereinbarung und Stellenprofil leisten. Folglich muss der Personal- und Stellenbedarf auf Basis der Soll-Arbeitszeiten kalkuliert werden und die Mehrarbeit der bestehenden Belegschaft unberücksichtigt bleiben oder aber es werden neue Ressourcen generiert. Da jedoch zusätzliche Stellen nicht immer einfach zu realisieren sind, sollte der Fokus auf den Handlungsmöglichkeiten und Stellschrauben in der Organisation, auf den Prozessen und dem Einsatz von IT-Tools liegen. Beachten Sie dabei folgenden 10-Punkte-Plan: 

• Überprüfen Sie die Aufgaben und Leistungen: Müssen alle Aufgaben wirklich in der bisherigen Intensität ausgeführt werden? Gibt es Aufgaben, die sich an externe Dienstleister auslagern lassen?
• Optimieren Sie Ihre Prozesse: Können Prozesse schlanker und effizienter gestaltet werden? Lassen sich bestehende oder neue IT-Systeme zu einer Vereinfachung oder Automatisierung der Prozesse weiterentwickeln? 
• Fördern Sie das «End-to-End-Denken» von Prozessen; nur wenn Ihre Mitarbeitenden wissen, welche Prozesse und Arbeitsschritte vor- und nachgelagert erfolgen, können sie sich mit der Arbeit identifizieren. 
• Überprüfen Sie die Strukturen in Ihrer Organisation und definieren Sie für wichtige Schlüsselfunktionen echte Stellvertretungen. 
• Fördern Sie die Teamarbeit und cross-funktionale Strukturen. Damit verteilt sich das Wissen in Ihrer Organisation automatisch auf mehrere Personen und auch die Zusammenarbeit wird verbessert. 
• Entwickeln Sie Ihre Führungspersonen. Wertschätzung, Raum für eigenverantwortliches Arbeiten und eine gute Balance aus Kontrolle und Unterstützung sind wichtige Erfolgsfaktoren für positive Führung. 
• Überprüfen Sie den tatsächlichen Stellen- und Personalbedarf. Stehen Mitarbeitende permanent unter grosser Belastung oder Leistungsdruck, verlassen sie mittelfristig Ihre Organisation. 
• Schaffen Sie Raum für den informellen Austausch und betriebsinterne Aktivitäten. Mitarbeitende nutzen solche Kanäle gerne für die Kommunikation untereinander. 
• Überprüfen Sie Ihre Informatik und die Möglichkeiten, Software und Tools zur Unterstützung der Effektivität und Effizienz zu etablieren.
• Belohnen Sie überdurchschnittlichen Einsatz von Mitarbeitenden. Dies kann monetär erfolgen, aber auch durch eine wertschätzende Kommunikation und die berufliche Förderung des oder der Mitarbeitenden.

Die veränderten Werte und Einstellungen von Mitarbeitenden sind kein Trend oder ein kurzfristiges Phänomen. Es handelt sich um eine gesellschaftliche Entwicklung, die es zu akzeptieren gilt, und die bei der unternehmerischen und organisatorischen Planung bedacht und berücksichtigt werden muss. 

Sie wissen nicht, wo anfangen? Wir zeigen es Ihnen gerne. 

Serviceorientierte Ausschreibungen verstehen die technischen Voraussetzungen als Basis und setzen neu die Prozesse und Ergebnisse eines IT-Services ins Zentrum. So wird beispielsweise ausgegangen von einem professionellen IT-Betrieb in einem beliebigen Rechenzentrum unter Berücksichtigung des Datenschutzes und der Gewährleistung der Datensicherheit. Als Beispiel: Rechenzentren sollten in Staaten mit einem vergleichbaren Datenschutzniveau bereitgestellt werden. Beim Bezug eines SaaS darf man annehmen, dass die Anbieterinnen auch nicht wissen, welche Rahmenbedingungen für die Infrastruktur notwendig sind. So können je nach Klassifizierung der zu bearbeitenden Daten unterschiedliche Anforderungen an die Datenverschlüsselung in der Datenübermittlung und der Datenhaltung vorliegen. Die Datenübermittlung wurde mit dem zunehmenden Datenaustausch zum Standard und ist somit meist gegeben. Die Datenhaltung findet jedoch noch häufig unverschlüsselt in den vermeintlich sicheren Rechenzentren statt. Mit der Professionalisierung der Cloud-Dienstleistungen wie z.B. SaaS-Lösungen erhalten auch hier zunehmend Verschlüsselungspraktiken Einzug. Die Ausführungen zeigen, dass auch bei einer serviceorientierten Ausschreibung und der damit verbundenen Leistungsübernahme durch die IT-Dienstleisterin gewisse Vorgaben über technische Anforderungen gemacht werden müssen, damit die Anbieterinnen vergleichbare Angebote unterbreiten können. 

Die Prozesse und Anwendungsfälle stehen im Zentrum der Anforderungen 

Nachdem die technischen Voraussetzungen und das damit verbundene Betriebsmodell geklärt sind, können die mehrheitlich funktionalen Anforderungen eines IT-Services geprüft werden. Es gilt, die wichtigsten und häufigsten Prozesse und Prozessschritte als Anwendungsfälle zu erheben und zu dokumentieren, um die Anwendungsfälle als IT-Services in eine digitale Form zu bringen.  

Die zu erarbeitenden Anwendungsfälle müssen dabei den Nutzen und die Grenzen der Digitalisierung berücksichtigen. Der Nutzen ist dort zu generieren, wo häufig wiederkehrende Prozessschritte oder Transaktionen vorliegen oder die Arbeit an den Kunden delegiert werden kann (z.B. zwecks Datenerfassung). Die Grenzen wiederum zeigen sich in komplizierten oder komplexen Prozessen. Meist verfügen solche Abläufe über zu viele Abhängigkeiten, so dass eine manuelle Abwicklung weiterhin sinnvoll bleibt. Ebenfalls nicht lohnend ist die digitale Abbildung von einfachen Prozessen, die in einer sehr geringen Anzahl wiederkehrend auftreten. Meist verursacht deren Digitalisierung höhere Kosten als das Beibehalten der manuellen Abwicklung.  

Grobkonzept mit Vorgaben in der Ausschreibung – Detailkonzeption mit der Anbieterin 

Auf Basis der erarbeiteten Anwendungsfälle zeigen die Anbieterinnen in ihrem Angebot in Form von Grobkonzepten ihre Lösungsansätze auf. Da die funktionalen Anforderungen sich mehrheitlich auf die zu digitalisierenden Prozesse und Anwendungsfälle des Leistungsbezügers beschränken, kommen den konzeptionellen Überlegungen mehr Gewicht zu. Um eine Vergleichbarkeit unter den Anbieterinnen zu gewährleisten und somit auch das Ausschreibungsverfahren professionell und rechtens abzuwickeln, kann man sich bei den Konzepten auf etablierte Projektmanagement-Standards wie z.B. HERMES abstützen. 

Doch auch die besten Grobkonzepte können nicht alle Inhalte eines komplexen IT-Services abdecken und somit die Detailspezifikationen ersetzen. Erst wenn auch die einzelnen Detailspezifikationen erarbeitet und abgenommen sind, lassen sich die finalen Folgen der Realisierung und Einführung von neuen IT-Services abschliessend beurteilen. Im Rahmen von serviceorientierten Ausschreibungen gilt es aus diesem Grund, eine aus Sicht des Leistungsbezügers risikoarme Durchführung der Detailkonzeptphase zu gewährleisten. Risikoarm bedeutet in diesem Falle: Bereits bei den Ausschreibungsunterlagen werden die Entwürfe für den Projekt– und Betriebsvertrag als zwingend zu akzeptierende Beilagen mit möglichst vollständigem Inhalt mitgeliefert. Rechtliche Vorgaben und Standards (wie z.B. die AGB SIK) können so von den Anbieterinnen während der Vertragsverhandlungen nicht mehr wegbedungen werden.

Angebotspräsentation als Bewährungsprobe

Eine weitere wichtige Möglichkeit, die Risiken in einem anschliessenden Projekt zur Realisierung von neuen IT-Services zu reduzieren, bieten im Ausschreibungsverfahren die Angebotspräsentationen. Vor wenigen Jahren noch standen in den Präsentationen das Vorstellen der Anbieterin und des Produktes im Zentrum. Im Zuge der zunehmenden Komplexität und Serviceorientierung geraten vermehrt zwei zentrale Fragestellungen in den Fokus: 

• Hat die Anbieterin die Komplexität der Aufgabenstellung und die Problematik des Leistungsbezügers vollends verstanden? 
• Ist die Anbieterin fähig, das Projekt innerhalb der geforderten Zeit umzusetzen und die geforderten IT-Services zu erbringen (Hardware- wie Softwareleistungen sowie sonstige Dienstleistungen)? 

Um diese Fragen zu beantworten, reserviert der Leistungsbezüger mit den besten Anbieterinnen ein Zeitfenster von zwei bis vier Stunden für die Angebotspräsentationen. Ein detailliertes Drehbuch mit Traktanden- und Zeitvorgaben ist ein valables Instrument, um eine bessere Vergleichbarkeit der Angebote und der Anbieterinnen zu schaffen. Bei offerierten Standard-Lösungen eignen sich zudem die wichtigsten und herausforderndsten Anwendungsfälle des Leistungsbezügers als Gradmesser für die Eignung der bereitgestellten IT-Services. So müssen die Anbieterinnen auch aufzeigen, wie sich die Anwendungsfälle digital abbilden lassen. Damit schaffen sie die Sicherheit, dass sich die IT-Services in die bestehende Servicelandschaft des Leistungsbezügers einbetten lassen. 

Fazit 

Die serviceorientierte Ausschreibung von Hardware, Software oder IT-Dienstleistungen ist eine komplexe, jedoch lösbare Aufgabe. Die BSG Unternehmensberatung AG begleitet seit vielen Jahren öffentlich-rechtliche Institutionen in der Ausschreibung von komplexen Beschaffungsgegenständen und steht auch Ihnen jederzeit als Sparringpartnerin zur Verfügung. 

Damit Dokumente in elektronischer Form sicher sind, müssen drei Anforderungen erfüllt sein: Erstens müssen die Integrität des Dokuments garantiert und alle nicht autorisierten Änderungen im Dokument durch den Anwender ersichtlich sein. Zweitens müssen die Verbindlichkeit und die Nachvollziehbarkeit sichergestellt bleiben, damit die Echtheit des Dokuments nicht abgestritten werden kann. Drittens muss die Vertraulichkeit gewährleistet sein, das heisst, das Dokument ist vor unbeabsichtigter oder missbräuchlicher Veröffentlichung zu schützen. Die signierten Dokumente werden zudem mit einem Zeitstempel versehen, der exakt festhält, wann ein Dokument signiert wurde. 

Diese Sicherheitsstufen sorgen dafür, dass der Absender seine Signatur nicht bestreiten und der Empfänger gleichzeitig mögliche Veränderungen unmittelbar erkennen kann. Grundlage dieser Technologie sind qualifizierte digitale Zertifikate. Sie erfüllen die hohen Ansprüche einer digitalen Signatur und sind beweissicher.  

Qualifizierte Zertifikate sind weltweit gültig und werden ausschliesslich durch Zertifizierungsanbieter ausgestellt. Damit ist gewährleistet, dass die Zertifikate von vertrauenswürdigen Unternehmen auf einer sicheren Infrastruktur erstellt werden. Für die Verwaltung der Zertifikate über ihren Lebenszyklus von wenigen Jahren hinweg ist eine Public Key Infrastructure (PKI) erforderlich. Diese sorgt für die Ausstellung, Erneuerung oder Aufhebung der Zertifikate sowie für die Überprüfung der Gültigkeit durch den Empfänger. Die PKI muss nicht selbst beschafft und betrieben werden, preiswerte Produkte integrieren sich einfach in bestehende Informatiklösungen und erleichtern die Anwendung direkt am Arbeitsplatz. Erforderlich sind ein PC, eine Signatursoftware und ggf. ein geeignetes «Trägermedium». Das Zertifikat selbst lässt sich sicher ablegen, da der Zugriff darauf nur via ein zusätzliches Kennwort möglich ist. 

Durch den geschickten Einsatz von digitalen Signaturen lassen sich viele private und öffentliche Ausweisfunktionen problemlos mit qualifizierten Zertifikaten kombinieren, beispielsweise mit Hilfe der elektronischen Identitätskarte (eID), der elektronischen Patienten- oder Versichertenkarte oder als eindeutiges Identifikationsmittel für den sicheren Zugang zu privaten oder unternehmensspezifischen Informatikdiensten oder -anwendungen. Die Nachfrage nach und das Angebot an nutzbaren Diensten ist indessen weit grösser, wie die aktuelle Praxis in der EU oder in den EWR-Ländern zeigt: Von der Speicherung medizinischer Notfall– oder biometrischer Daten bis zu konkreten Amtshandlungen wie etwa der Bestellung und Erstellung von amtlichen Ausweisen. Ebenso wird der tägliche E-Mail-Verkehr durch eine exakte Identifikation des Absenders für den Empfänger sicherer respektive: erst vertrauenswürdig. 

Mit der elektronischen Signatur können Unternehmen wie Private medienbruchfrei arbeiten. Was bisher auf Papier erledigt und abgelegt wurde, lässt sich heute gleichwertig elektronisch vollziehen. Der elektronische Absender wird zum eindeutig identifizierbaren Vertragspartner, und alle Rechtsgeschäfte lassen sich verbindlich durchführen. Damit eröffnen sich neue Geschäftsmodelle: der elektronische Briefkasten oder der elektronische Zustelldienst, der ohne Zeitverlust, ortsunabhängig und zu sehr attraktiven Preisen die gewünschte Dienstleistung verrichtet, steht im Arbeitszimmer bereit. Wirtschaft wie Verwaltung haben das Potenzial erkannt. Wir beraten Sie gerne. 

Nachdem wir letztes Jahr die Gestaltung des Geschäftsberichtes mutig mit einem «Generative-Art-Programm» gewagt haben, besinnen wir uns heuer auf die bewährte Form zurück. Als Bildthema haben wir die Eiche gewählt. Sie steht – wie die BSG – für Beständigkeit, Wachstum, Widerstandsfähigkeit, Sicherheit und Stabilität. 

Das Geschäftsjahr 2022 war geprägt von strukturellen Veränderungen, der Konsolidierung und dem Ausbau von Beratungsleistungen:  

• Gewinnen konnten wir Orhan Sylejmani, Enes Hatipoglu und Christoph J. Frick; drei erfahrene Berater mit hervorragendem betriebswirtschaftlichem und technischem Wissen. 
• Unser Angebot haben wir in den Bereichen Digitalisierung und Organisationsentwicklung weiter ausgebaut.
• Vermehrt gelangen unsere Beraterinnen und Berater in verschiedene Mandate des Interim-Managements: als Verwaltungsrat, Geschäftsleitung, Abteilungsleitung oder in der Rolle einer Koordinationsstelle.

Ein starkes Gewicht in unserem Beratungsalltag besitzt unverändert die öffentliche Hand. Vor neuartige Aufgaben gestellt und laufend mit Optimierungsaufgaben konfrontiert, sucht sie insbesondere die BSG-Kompetenzen in den Bereichen Technik, Informatik und Betriebswirtschaft sowie deren Schnittstellen. 

Das klassische Projektgeschäft, das wir sowohl für die öffentliche Hand als auch für KMU und Industrie erbringen, war eine grosse Stütze. Mit einem Umsatz von CHF 4.15 Mio. und einem Personalbestand am Jahresende von 11 Mitarbeitenden sind wir zufrieden. 

Unseren Kundinnen und Kunden danken wir an dieser Stelle aufrichtig für ihr Vertrauen und ihre Loyalität – und für die vielen spannenden Aufträge im vergangenen Geschäftsjahr. 

Cloud–Bereitstellungsmodelle: Cloud ist nicht gleich Cloud 

Befinden sich mindestens zwei Clouds innerhalb derselben Systemarchitektur, wird dies im Allgemeinen als Multi–Cloud–Umgebung bezeichnet – unabhängig davon, ob nur Private Clouds, Public Clouds oder eine hybride Form eingesetzt werden. 

Cloud–Strategie 

Die Grundlage für den Einsatz von Cloud–Lösungen wird in der Cloud–Strategie festgelegt. Unternehmen erarbeiten diese Strategie basierend auf den übergeordneten Digital- und IT-Strategien und den Unternehmenszielen.  

In der öffentlichen Verwaltung hingegen wird die Cloud–Strategie – auch als Teil der IT-Strategie – von der Politik vorgegeben. Dies reduziert, gemeinsam mit den Einschränkungen aus dem öffentlichen Beschaffungsrecht, die Flexibilität bei der Lösungswahl. In den vergangenen Jahren hat dies vermehrt dazu geführt, dass die öffentliche Verwaltung bei der Transformation hin zu Cloud-Lösungen mit der Privatwirtschaft nicht Schritt halten konnte. Inzwischen ist die Cloud aber in der öffentlichen Verwaltung angekommen und es etablieren sich zunehmend Cloud–Strategien bei Bund, Kantonen und Gemeinden. Für die Bundesverwaltung hat der Bundesrat im Dezember 2020 die strategische Stossrichtung dazu festgelegt. 

Zielbild Hybrid Multi–Cloud in der Bundesverwaltung 2025

Die Anforderungen in der Bundesverwaltung sind komplex und vielfältig. Einerseits werden IT-Systeme für die Bewältigung bundesinterner Aufgaben verwendet, also für die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen den Departementen, andererseits verfügt der Bund über einen riesigen «Kundenstamm», den er mit verschiedenen Services bedienen muss: Kantone, Unternehmen und darüber hinaus die gesamte Bevölkerung – und dies alles unter der strikten Einhaltung rechtlicher Vorgaben und mit Rücksicht auf die strategischen Rahmenbedingungen aus der Politik. Deshalb ist es nicht zielführend, mögliche Cloud–Lösungen einzuschränken auf bestimmte Bereitstellungsmodelle in der Cloud–Strategie. Vielmehr ist es naheliegend, die Cloud bedarfsgerecht einzusetzen. Dabei hat sich in der Bundesverwaltung das Zielbild des hybriden Multi-Cloud–Ansatzes etabliert. Mit diesem Ansatz werden innerhalb einer heterogenen Systemarchitektur mehrere Cloud–Services (Multi) in einer hybriden Form (Private und Public Clouds) integriert. Somit kann die Verwaltung den verschiedenen Bedürfnissen und Rahmenbedingungen nach der «Best-of-Breed–Philosophie» gerecht werden. Die gezielte Nutzung von Public Clouds ermöglicht einen schnellen und flexiblen Zugang zu modernen Technologien. Diese werden mit Private Clouds kombiniert, die im Rechenzentren-Verbund des Bundes betrieben werden. Damit ist sichergestellt, dass Daten mit erhöhtem Schutzbedarf nicht in einer Public Cloud gespeichert und verarbeitet werden. 

Welche Herausforderungen stellen sich der Bundesverwaltung? 

Wie bei allen strategischen Initiativen im Bereich der Digitalisierung gilt es, zahlreiche Stolpersteine zu überwinden. Folgende drei fundamentalen Herausforderungen werden in der Praxis häufig unterschätzt: 

1. Komplexität: Multi-Cloud–Management 

Durch das Outsourcing bestimmter Dienstleistungen in die Cloud lässt sich zwar der Aufwand für den technischen Betrieb der IT-Infrastruktur reduzieren, gleichzeitig erhöht sich aber auch die Komplexität im Vertrags- und Lieferantenmanagement insgesamt, da jeder Cloud–Provider über seine eigenen Konventionen und Funktionsweisen verfügt. Hinzu kommt: Mit dem Einsatz der Multi–Cloud ist ein Lastausgleich zwischen den Clouds anzustreben. Dieser erhöht grundsätzlich die Effizienz der Gesamtlösung, doch gleichzeitig auch die Komplexität im Cloud–Management. 

2. Organisation: Aufbau eines Kompetenzzentrums für Cloud (CCoE) 

Wichtig für die Bewältigung der Komplexität und für eine möglichst effiziente Nutzung der Multi–Cloud–Umgebung ist der Aufbau eines CCoE (Cloud Center of Excellence). Ein CCoE ist ein Kompetenzzentrum für Cloud Computing. Seine Kernaufgabe: die Transformation zur Cloud im Unternehmen steuern, vorantreiben und als zentrale Cloud-Wissensdrehscheibe fungieren. Die Wissensdrehscheibe stellt sicher, dass alle Beteiligten nicht nur die Cloud–Technologie verstehen, sondern auch die kulturellen Veränderungen, die für die Umstellung auf die Cloud erforderlich sind. Der Aufbau eines CCoE in der Unternehmensarchitektur der Bundesverwaltung ist unabdingbar für eine nachhaltige Transformation hin zur Cloud und stellt die Bundesverwaltung vor eine weitere Herausforderung, insbesondere im Hinblick auf den bestehenden IT-Fachkräftemangel. 

3. Informationssicherheit und Datenschutz 

Da Public Clouds einen hohen Standardisierungsgrad aufweisen, sind die technischen Dokumentationen von Cloud Providern häufig vage gehalten. Der fehlende Detaillierungsgrad kann zu offenen Fragen betreffend Informationssicherheit und Datenschutz führen, die spätestens im Rahmen der diesbezüglichen Konzepte, sogenannte ISDS-Konzepte, beantwortet werden müssen. Die Abklärung spezifischer Fragen kann sich insbesondere bei der Zusammenarbeit mit den Hyperscalern, also den grossen Cloud-Anbietern wie Amazon, Microsoft oder Google, in die Länge ziehen, da sich die Wege bis zur richtigen Ansprechperson in der Organisation des Providers nicht immer als unkompliziert erweisen. 

Fazit

Der Einsatz von Cloud-Technologien kann die Bundesverwaltung in der digitalen Transformation beschleunigen. Die Public Cloud eröffnet neue Wege, Anwendungen und IT-Infrastruktur in kurzer Zeit bereitzustellen. Daten mit erhöhtem Schutzbedarf werden in Private Clouds des Bundes gespeichert und bearbeitet. Deswegen hat sich der Bund mit dem hybriden Multi-Cloud–Ansatz für den pragmatischen Weg entschieden. Die Herausforderung in den kommenden Jahren liegt darin, einen bedarfsgerechten und optimalen Mix von Private und Public Clouds einzusetzen und gleichzeitig die Durchgängigkeit der Geschäftsprozesse sicherzustellen. Doch eines ist klar: Datensilos und Insellösungen sollten künftig der Vergangenheit angehören. 

Die Herausforderungen im Projektmanagement sind nicht neu. Bislang hat sich zum Steuern von Projekten das so genannte «magische Dreieck» etabliert. Es stellt die Dimensionen Zeit, Kosten und Umfang in eine Abhängigkeit und zeigt die Wechselwirkungen auf. Insbesondere bei Grossprojekten zeigt sich aber, dass diese Sichtweise zu kurz greift resp. nicht alle Dimensionen hinreichend abdeckt. Aus unserer Sicht fehlen hier die wichtigen Dimensionen «Ressourcen», «Inhalt/Projektziele» und «Formelles resp. Methodik». Insbesondere bei Grossprojekten entscheiden diese drei Faktoren letztlich über den Erfolg. 

Ressourcen

Der Faktor Ressourcen muss aus zwei Perspektiven betrachtet werden: Erstens die vorhandenen Ressourcen in der Projekt-/Stammorganisation und zweitens die Rekrutierung neuer Ressourcen am Markt.

Die wenigsten Organisationen verfügen heute über Mitarbeitende, die sich vollumfänglich im Projektmanagement engagieren können. Tatsächlich werden Mitarbeitende oftmals Projekten zugewiesen, ohne dafür Stellenkapazitäten vorzusehen oder den Umfang ihrer bestehenden Aufgaben zu reduzieren. Projektmitglieder stehen daher oftmals im Spannungsfeld, die Projektarbeit mit den Aufgaben des täglichen Betriebs zu vereinen. In vielen Organisationen wird der Kapazitäts-/Ressourcenbedarf für Projekte nur stiefmütterlich behandelt, weshalb den Projektmitgliedern oftmals auch belastbare Zahlen für ihre eigene Kapazitätsplanung fehlen. Eine Erhebung der Gesundheitsförderung Schweiz aus dem Jahr 2021 stellt fest, dass rund ein Viertel der erwerbstätigen Schweizerinnen und Schweizer unter Stress leidet. Dies legt den Schluss nahe, dass auch rund ein Viertel aller Mitarbeitenden findet, ihr Arbeitgeber sei für den Workload der Organisation personell unterdotiert. 

Sind spezifische Fachkompetenzen für ein Grossprojekt gefragt, kann sich die Organisation grundsätzlich auch auf dem Markt bedienen, indem sie entweder neues Personal rekrutiert oder externe Berater und Projektleiter mandatiert. Leichter gesagt als getan, denn der Fachkräftemarkt ist ausgetrocknet. Gemäss Erhebungen eines Personalunternehmens gibt es in der Schweiz über alle Branchen gesehen rund 250’000 offene Stellen. Dem gegenüber steht eine tiefe Arbeitslosigkeit von 2.1%, was ungefähr 98’000 Arbeitssuchenden entspricht. Zudem kämpfen viele Unternehmen, die Projektleitungen, Berater und Fachkräfte anbieten, oftmals selbst mit Vakanzen, personellen Wechseln und Engpässen. 

Fakt ist: Aktuell sind viele interne Projektmitglieder aufgrund der Doppelfunktion belastet und gleichzeitig fehlen neue Ressourcen im Markt. 

Inhalt / Projektziele 

Der Inhalt eines Projekts wird auch als Projekt-Scope bezeichnet und leitet sich von den Zielen ab, die mit dem Projekt verfolgt werden. Nicht selten kommt es vor, dass sich der Projekt-Scope oder die Ziele im Laufe des Projekts erweitern oder gänzlich verändern. Dies beispielsweise, weil sich die strategische Ausrichtung des Unternehmens verändert, neue Erkenntnisse zugrunde gelegt werden, Partikularinteressen in den Fokus rücken oder sich Abhängigkeiten zu anderen Projekten ergeben. In der Praxis lässt sich feststellen, dass beispielsweise bei IT-Projekten neben den bereits definierten Schnittstellen oftmals noch weitere Schnittstellen zu bestehenden Umsystemen gefordert werden. Dadurch erhöhen sich naturgemäss der Projekt-Scope, die Komplexität und der Aufwand, was sich wiederum auf den Ressourcenbedarf für die Projektorganisation und auf die Durchlaufzeit des Projekts auswirkt. Entsprechend sollte der Projekt-Scope zu Beginn des Projekts seriös gewählt und sämtliche Projekterweiterungen detailliert im Rahmen des Change Managements geprüft werden. Auch hierfür sind personelle Ressourcen erforderlich. 

Formelles / Methodik 

Es gibt unterschiedliche Methoden und Ansätze, wie Projekte geführt und umgesetzt werden können. Unabhängig von der Methodik müssen gewisse Voraussetzungen und Rahmenbedingungen vorliegen. Beispielsweise ist die Projektorganisation immer getrennt von der Stammorganisation zu betrachten. Weiter sind Entscheidungsgremien, Informations-, Kommunikations- und Eskalationswege zu definieren. Grossprojekte stehen aufgrund ihrer Bedeutung und Tragweite besonders im Fokus. Eine formell einwandfreie Abwicklung ist daher unabdingbar. Dies ist jedoch nicht einfach mit einer bestimmten Methodik gewährleistet, vielmehr sind die Projektmitglieder und insbesondere die Projektleitung und ihre Fachkompetenz die entscheidenden Erfolgsfaktoren.  

Die Leitung des Projekts ist einer Person zu übertragen, die das nötige Knowhow im Projektmanagement mitbringt. Dieses Knowhow umfasst sowohl die Erfahrung im Abwickeln von Grossprojekten als auch die Kenntnisse der geforderten Methodik. Und wie oben beschrieben, sind die Projektmitarbeitenden mit ausreichend Ressourcen auszustatten.  

Zusammenfassung

Grossprojekte sind in der Regel komplex und binden viele personelle Ressourcen. Gleichzeitig stehen sie aufgrund ihrer Bedeutung und dem oftmals damit einhergehenden hohen Kapitalbedarf im Fokus von Aufsichtsorganen. Diesen Ansprüchen und Anforderungen stehen die begrenzten Ressourcen gegenüber. Was also können Organisationen tun, wenn sie vor diesen Herausforderungen stehen? 

Der wichtigste Punkt vorneweg: Verschaffen Sie sich einen Überblick über alle laufenden und anstehenden Projekte sowie deren Priorität. Es kann auch helfen, zu prüfen, ob wirklich alle Vorhaben die Voraussetzungen für ein Projekt erfüllen. In einem Projektportfoliomanagement sollten alle Projekte aufgeführt und der erforderliche Ressourcenbedarf ausgewiesen werden. So sehen Sie, wo und wie intensiv die einzelnen Projektmitglieder in die Projektarbeit eingebunden sind. 

Definieren Sie die Prioritäten: Ist die Dringlichkeit der einzelnen Projekte immer gegeben? Prüfen Sie, ob das Vorhaben tatsächlich zum aktuellen Zeitpunkt durchgeführt werden muss, und schieben Sie weniger wichtige Projekte auf einen späteren Termin.

Legen Sie hohen Wert auf eine umfassende und qualitativ gute «Initialisierung» des Projekts. In der Initialisierungsphase werden wichtige Erkenntnisse gesammelt, die, wenn sie ordentlich erhoben und analysiert wurden, die Gefahr einer Projekt-Scope-Ausweitung reduzieren. Eine saubere Initialisierung erfasst die Komplexität des Projekts von Beginn an seriös und schafft valide Planungsgrundlagen.  

Kurz: Eine seriöse Projektplanung, adäquate Ressourcen und Methoden sowie eine klare Priorisierung der Projekte sind solide Grundlagen für die erfolgreiche Realisierung von Grossprojekten.  

Befürworter der Digitalisierung argumentieren mit einer Verbesserung und Optimierung der Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit. So sollen digitale Prozesse und Systeme die Aufwände und Kosten reduzieren und zugleich die Nachhaltigkeit wesentlich verbessern. Dass schnelle Zugriffe und automatisierte Abläufe Zeit sparen, liegt auf der Hand; die Verbesserung von Effizienz und Effektivität werden denn auch selten in Frage gestellt. Bei der Frage der Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit scheiden sich jedoch die Geister. 

Digitalisierungsoffensiven in Unternehmen gehen in der Regel mit Investitionen einher. Diese verteilen sich auf Hard- und Software, auf die Ausbildung oder Rekrutierung von Fachkräften sowie auf den Personalaufwand für die Realisierung der Digitalisierungsvorhaben. Demgegenüber steht eine Kostenreduktion durch schlankere Prozesse, weniger organisatorische Aufwände und die Einsparung von Sachmitteln wie Papier und anderes Büromaterial. Bis zu diesem Punkt kann ein guter Soll-Ist–Vergleich der Kosten durchgeführt werden. Zur Wirtschaftlichkeit zählt jedoch auch der Nutzen, der sich aus der Digitalisierung ergibt, etwa Wettbewerbsvorteile, ein verbessertes Image oder die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Ein Nutzen lässt sich per se nur schwierig monetär beziffern, weshalb auch der Aspekt der Wirtschaftlichkeit im Kontext der Digitalisierung kontrovers diskutiert wird. 

Wie aber sieht es mit der Nachhaltigkeit aus? 

Nachhaltigkeit kann grundsätzlich aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Während die ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit oft im Zentrum stehen, wird die politische und gesellschaftliche Nachhaltigkeit etwas stiefmütterlich behandelt. Dies wahrscheinlich auch, weil für Unternehmen und Organisationen eher die ökonomischen und ökologischen Aspekte im Vordergrund stehen. 

Der Begriff Nachhaltigkeit wird oftmals mit «Langlebigkeit» oder «Zukunftsfähigkeit» synonym verwendet. Eine nachhaltige Lösung ist eine Lösung, die wahrscheinlich auch in Zukunft noch eine gute Lösung ist. Die meisten Menschen denken bei der Entwicklung nachhaltiger Produkte daran, ob sich diese denn recyceln lassen. Aber es geht um viel mehr: Zu einer nachhaltigen Produktentwicklung gehört zum Beispiel auch die Minimierung negativer Auswirkungen auf die Umwelt, wie etwa Treibhausgasemissionen und Wasserverbrauch. 

Der Begriff Nachhaltigkeit ist also viel breiter zu fassen und betrifft drei wesentliche Aspekte: Konsistenz, Effizienz und Suffizienz.

• Konsistenz bedeutet: Produkte und Leistungen sind bei ihrer Herstellung sowie bei Betrieb und Entsorgung hinsichtlich der Ressourcen- und Umweltverträglichkeit optimiert. 
• Effizienz umfasst allgemein den sparsamen Einsatz von Ressourcen (Geld, Zeit, Energie). 
• Suffizienz beinhaltet die Forderung, den Energie- und Rohstoffverbrauch auf ein Minimum zu reduzieren und somit auch eine Reduzierung des Lebensstandards in Kauf zu nehmen.

Nachhaltigkeit ist dann gewährleistet, wenn alle drei Aspekte gleichermassen erfüllt sind. 

Doch: Wie sieht es in der Praxis aus? Erfüllt die Digitalisierung diese Anforderungen? Kritische Stimmen sagen «Nein» und verweisen beispielsweise auf die Probleme bei der Generierung von digitalen Währungen.

Die für das «Mining» erforderliche Rechenleistung von Computern ist immens und belastet die Umweltbilanz in unkontrollierbarem Masse. Aktuell liegt der jährliche Verbrauch für die Erzeugung von Bitcoins, die bekannteste Währung, bei 46 Terawattstunden. Dies entspricht dem Energiebedarf von Jordanien mit seinen 11 Millionen Einwohnern. Um zu eruieren, ob die digitale Währung dennoch nachhaltig ist, müsste der Energiebedarf für Kryptowährungen mit der gesamten Infrastruktur des Bankenwesens verglichen werden. Dies ist allerdings eine abstrakte Rechnung, da das Kryptowesen aktuell und bis auf Weiteres parallel zum Bankenwesen existiert. 

Zwei weitere Kritikpunkte sind: Die Digitalisierung sorgt erstens nicht überall für eine Verschlankung, denn die Anforderungen an die Technologie, Betriebssysteme, Software und peripheren Hardware-Komponenten steigen – genauso wie auch die Anforderungen der Nutzerinnen und Nutzer. Zweitens sinkt seit Jahren die durchschnittliche Nutzungsdauer von Hardware kontinuierlich. Das ist insofern ein Problem, als bis zu 75% der Emissionen eines Gerätes im Produktlebenszyklus während der Produktion entstehen. Die Rechenkapazität in Relation zum Energieverbrauch steigt zwar auch, jedoch bleibt eine Senkung des Energie- und Materialverbrauchs aus. Mehr noch: Empirisch steigt der Energieverbrauch von elektronischen Geräten absolut aufgrund des steigenden Einsatzes. 

Und dennoch: Mit digitalen Lösungen lassen sich Ressourcen effizienter nutzen, Lieferketten besser nachverfolgen und die Kreislaufwirtschaft konsequenter umsetzen. Auch liefern digitale Daten die nötigen Informationen zur Transformation von Produkten, Prozessen und Zusammenarbeit – und letztlich auch jene Informationen, die es zur Messung und Verbesserung der Nachhaltigkeit braucht. 

Deswegen ist es wichtig, Nachhaltigkeit und Digitalisierung zu verbinden. So lassen sich ihr Innovations- und Nachhaltigkeitspotenzial ausschöpfen und gleichzeitig die Risiken der Digitalisierung für die Umwelt eindämmen. Die Nachhaltigkeitsstrategien der Unternehmen sind zentral und sie können auch mit den Digitalisierungsstrategien in Einklang stehen – oder sogar einen wichtigen Beitrag dazu leisten. 

Was kann ein Unternehmen konkret tun, um die Nachhaltigkeit im Bereich der Digitalisierung zu verankern? 

Die Möglichkeiten sind gross und die Palette der Themen breit. Am Beispiel einer Software-Beschaffung und der nachfolgenden Checkliste lässt sich dies gut veranschaulichen. 

1. Notwendigkeit prüfen 

Eine neue Software bietet oftmals neue Funktionen und eine modernere Oberfläche. Prüfen Sie, ob die Ablösung der bestehenden Programme tatsächlich erforderlich ist und ob der dadurch gewonnene Nutzen verhältnismässig ist. Oftmals werden funktionsfähige Systeme abgelöst, obwohl der Lebenszyklus noch lange nicht erreicht ist. 

2. Downsizen 

Entscheiden Sie sich nicht für die Software mit dem grössten Funktionsumfang, sondern für diejenige, die Ihren Anforderungen am besten entspricht. Mit schlanken Programmen sparen Sie Zeit, Geld, Daten und Rechenpower. 

3. Daten bewusst verarbeiten, Export ermöglichen 

Achten Sie darauf, dass nur die Daten erfasst, verarbeitet und gespeichert werden, die Sie zwingend benötigen. Dadurch sparen Sie Bandbreite und Speicherplatz. Sorgen Sie zudem dafür, dass Ihnen umfassende Exportmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Wenn Sie als Nutzer Ihre Daten exportieren können, verhindern Sie eine dauerhafte Abhängigkeit von einer Software. 

4. Open Source einsetzen

Auch wenn es nicht immer und überall möglich ist, lohnt es sich, den Einsatz von Open–Source-Lösungen zu prüfen. Diese Software ist gemeinwohlorientiert, da sie das frei verfügbare Wissen der Welt vermehrt. 

5. Europäische Anbieter bevorzugen

Achten Sie bei der Lieferantenwahl darauf, dass Nachhaltigkeitsaspekte in der Unternehmenskultur verankert sind. Mit der Wahl eines europäischen Anbieters ist die Chance gross, dass sich dieser an ökologische Rahmenbedingungen und Vorgaben hält. Zudem gewährleistet ein europäischer Anbieter den bestmöglichen Schutz Ihrer personenbezogenen Daten. 

Sie möchten Ihre Digitalisierung nachhaltiger gestalten? Wir unterstützen Sie gerne.