Es widerspricht zwar der Natur, aber dennoch scheint der Mensch eine besondere Vorliebe zu haben: Er bildet dauernd von allem Möglichen Durchschnitte. Aus Riesen und Zwergen macht man Durchschnittsgrössen; aus Zweizentnern Schwergewichtsboxern und Fünfzigkilo-Filmsternchen Durchschnittsgewichte. Säuglinge zwingt man statistisch zum Biertrinken – beim durchschnittlichen Bierverbrauch pro Kopf der Bevölkerung. Selbst kinderlosen Ehepaaren weist die Statistik vor dem Pillenknick 2.7 Kinder zu, und mit dem Kleinkind beginnt auch das Rechnen mit Durchschnitten…
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Wie KMU durch Nutzeninnovation für Europa attraktiv bleiben
Nach dem Entscheid der Schweizer Nationalbank im Januar 2015, den Euro-Mindestkurs aufzuheben, erholt sich die Schweizer Wirtschaft nur sehr langsam. Insbesondere der wichtige Exportsektor geriet…
Roman Büchler
2016
Strategisches Management
BSG-Geschäftsbericht 2014
Die Makro-Aufnahmen in diesem Geschäftsbericht laden zum Staunen ein. Dass eine einfache Blüte, wie wir sie (fast) jeden Tag zu Gesicht bekommen, auf diese Weise…
BSG Unternehmensberatung AG
2015
BSG-Publikationen
Was haben Apfelbäume mit Unternehmen gemeinsam?
Ein herzhafter Biss in einen frischen, knackigen Apfel – wir schätzen dieses Stück Natur und die Gewissheit, uns ein gesundes Lebensmittel zu gönnen. Das Geniale…
Josef Schmid
2015
Organisations- und Prozessmanagement
Change Management ‒ den Wandel richtig gestalten
Führungskräfte stehen in der heutigen Zeit mehr denn je vor der Aufgabe, Veränderungsprozesse zu gestalten, respektive den Bedarf dafür überhaupt zu erkennen. Durch kontinuierliches Anpassen…
Markus Mangiapane
2015
Organisations- und Prozessmanagement
Skalierbarer Innovationsprozess
Jeder Innovationsprozess zwingt eine Innovation in ein starres Korsett und bringt lästige Papierarbeit mit sich – beides ist ein Graus für jeden Entwicklungsingenieur. Und trotzdem:…
Iwan Schnyder
2015
Engineering und Technologiemanagement
China ‒ Geschäften in der neuen Normalität
Die Einschätzung der Geschäftsmöglichkeiten in China war auch schon euphorischer. Von „Abenddämmerung“ wird gesprochen. Wirtschaftsinstitute und Rating-Agenturen vermelden zunehmend negative Daten. Die Löhne haben sich…
Heinz Oertle
2015
Strategisches Management
Zukunftsfähige Geschäftsmodelle ‒ KVP und Innovationsprozesse alleine reichen nicht mehr
Kontinuierliche Verbesserungsprozesse, kurz KVP, sind in Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Ganze Systeme wurden nach dem KAIZEN-Prinzip etabliert. Damit werden bestehende Produkte perfektioniert und laufend den…
Roman P. Büchler
2015
Organisations- und Prozessmanagement
Gute und schlechte Software
Mängel, die erst nach Jahren zum Vorschein kommen, sind auf dem Bau wohl bekannt und dementsprechend gefürchtet. Die SIA-Norm 118 regelt die Verjährung solcher verdeckter…
Stefan Menzl
2015
Engineering und Technologiemanagement
Arbeiten Sie permakulturell?
März 2020
Josef Schmid, Dipl. Ing. Agr. ETH / Dipl. Betriebsökonom FH
In der Arbeitswelt zeigen aktuelle Untersuchungen: Mitarbeitende sind zunehmend gestresst. Aktuell gibt beinahe ein Viertel aller Erwerbstätigen in der Schweiz an, dass sie am Arbeitsplatz sehr oft gestresst sind. Erstaunlicherweise ist die Zunahme der Stressgeplagten bei den unter 30-Jährigen am stärksten und diese Altersgruppe weist auch den höchsten Anteil Stressgeplagter auf. Beinahe die Hälfte der gestressten Personen geben an, dass sie sich am Arbeitsplatz emotional erschöpft fühlen. Dies gilt als Zeichen für ein hohes Burnout-Risiko und damit einhergehend für einen mittelmässigen bis schlechten Gesundheitszustand. Welche Folgen diese Tatsachen auf unsere Arbeitswelt und die Leistungsfähigkeit jeder Organisation haben, ist leicht vorzustellen.
Die Anzeichen von echtem Stress – im Gegensatz zu gesundem Stress – mit seinen verschiedenen Ausprägungen sind in vielen Unternehmen feststellbar. Sie reichen von messbaren Indikatoren wie Krankheitstagen oder Fluktuationsrate bis zu zwischenmenschlichen Problemen. Dabei sind die Kommunikation und die Umgangsformen in einer Unternehmung ein untrügliches Merkmal dafür, wie es um die zwischenmenschlichen Probleme bestellt ist. Unter starkem Stress mündet die Kommunikation in ungelöste und unausgesprochene Konflikte.
Der Umgang mit dieser Situation zeigt sich in den Unternehmen sehr unterschiedlich. Viele Unternehmen implementieren einzelne Massnahmen, die kurzfristig von Erfolg gekrönt scheinen, jedoch auf die Dauer ihre Wirkung verlieren. Konkret reichen diese Massnahmen von der Einrichtung eines Kummerkastens, über Teamanlässe bis zu verbesserten Arbeitsmitteln. Obwohl die einzelnen Massnahmen meist sinnvoll sind, fehlt die ganzheitliche Problemerfassung und somit auch das Verständnis, dass man die Themen an den Wurzeln bearbeiten muss. Die fehlende ganzheitliche Problemerfassung zeigt sich in der Folge in einem unzureichenden Verständnis für das Problem, in einer mangelnden Selbstreflektion der involvierten Personen oder in der Ablenkung vom eigentlichen Problem oder Konflikt.
Machen Sie es wie die Pflanzen!
In der Pflanzenwelt zeigen sich Stressreaktionen immer dann, wenn ein Faktor zum gesunden Gedeihen überwiegt oder zu einseitig eingesetzt wird. So steigert zum Beispiel die Stickstoffdüngung zwar das quantitative Pflanzenwachstum, führt aber bei übermässigem Einsatz zur Schwächung der Pflanze gegenüber Krankheiten oder Schädlingen und letztlich zum Verlust der Widerstandskraft.
Erwägt ein Unternehmen eine ganzheitliche Problemerfassung – und somit auch eine langfristig erfolgreiche Beseitigung des Problems – bewähren sich Pflanzensysteme als Vorbilder. Eines dieser erfolgreichen Systeme für die geschilderte Problemstellung ist die Permakultur. Dabei handelt es sich um ein nachhaltiges Konzept für Landwirtschaft und Gartenbau, das darauf basiert, die Pflanze als Gesamtorganismus in ihrem Umfeld zu betrachten und daraus die entsprechende Kultivierung für ein optimales Gedeihen und einen nachhaltigen Ertrag abzuleiten. Die Permakultur zeichnet sich dadurch aus, dass unabhängige, widerstandsfähige und ausgewogen verteilte Lebensräume geschaffen werden. Permakulturell gestaltete Lebensräume werden als Systeme aufgefasst, in denen das Zusammenleben von Menschen, Tieren und Pflanzen so miteinander kombiniert ist, dass die Systeme zeitlich unbegrenzt funktionieren. Das Ziel einer permakulturellen Planung: Die geschlossenen Stoffkreisläufe schaffen langfristig stabile Ökosysteme, die sich selbst erhalten und nur noch minimaler Eingriffe bedürfen.
Übertragen in die Arbeitswelt heisst das: Die Permakultur ist die Arbeitsorganisation und die Eingriffe sind die Handlungen der Führungspersonen. Eine für die entsprechende Unternehmung adäquate Arbeitsorganisation ist die Basis eines firmeninternen Ökosystems, in dem sich wirtschaftlich widerstandsfähige Lebensräume entwickeln. Diese Arbeitsorganisation ist eingebettet in die strategische Ausrichtung, in die Unternehmenskultur, die Prozessreifegrade, in die Personalausstattung und in die Veränderungsbereitschaft der Unternehmung. In stressgefährdeten Unternehmen fehlen diese Gesamtschau und das konsequent abgestimmte Justieren aller Stellschrauben für ein funktionierendes Unternehmenssystem.
Permakulturell umgesetzte Unternehmenssysteme und daraus abgeleitete Arbeitsorganisationen lassen Führungspersonen Raum für das Wesentliche und minimieren die kurzfristigen Eingriffe zur Behebung der personellen Probleme. Kombinieren Führungspersonen eine adäquate Arbeitsorganisation mit Wertschätzung und Verständnis für ihre Mitarbeitenden, so sinkt der Stresspegel der Mitarbeitenden – und einem gesunden unternehmerischen Ökosystem steht nichts im Wege. Arbeiten Sie bereits permakulturell?
«Permakulturell umgesetzte Unternehmenssysteme und daraus abgeleitete Arbeitsorganisationen lassen Führungspersonen Raum für das Wesentliche und minimieren die kurzfristigen Eingriffe zur Behebung der personellen Probleme.»
Lebenszyklen, abgestimmt
Mai 2016
Stefan Menzl, Dipl. El.-Ing. ETH
Sie ist in, die App. Wer ein modernes Produkt verkaufen will, braucht sie. Im App-Store muss sie sein, am besten zu 0 Franken. Das Erstellen einer App kostet nicht alle Welt. Für 20‘000 Franken hat man die erste Version – ein Betrag, der sich problemlos im Werbebudget unterbringen lässt. Und dann: der erste Bug. Darauf folgt der zweite, ein Update des Betriebssystems – und ein Problem nach dem anderen. Können wir uns das leisten?
Viele elektronische Geräte kommen heute mit einer App auf den Markt. Damit lassen sich ein paar Parameter ein-, Verbrauchsmaterial be- oder schöne Grafiken erstellen. Ganz einfach – eine kleine App mit ein paar wenigen Funktionen machts möglich. Die Leute sind begeistert: Schon im ersten Monat wird das Programm über 1000-mal herunter-geladen. Toll. Das schafft keine Anzeige in einer Fachzeitschrift.
Wie die Zentralisierung und Homogenisierung in der IT gelingen
Mai 2016
Roman P. Büchler, Master of Business Management ZfU
Zentralisierung und Standardisierung in der IT ist notwendig, kostendämpfend und sinnvoll. Darin ist man sich immer einig. Dieser Konsens bleibt so lange erhalten, bis die Migration der eignen Systeme ansteht. Dann sind die guten Vorsätze schnell vergessen. Was kann die Projektleitung unternehmen, damit solche Projekte trotzdem zum Erfolg führen?
Die Informatik eines Unternehmens entwickelt sich in aller Regel über die Jahre zu einem Flickwerk einzelner Systeme und zeigt sich früher oder später als sehr heterogenes Konstrukt. Sie gilt vielerorts als Kostentreiber. Doch Kosten müssen bekanntlich reduziert werden, am liebsten bei gleichbleibender oder noch besserer Leistung. Ein schwieriger Spagat für die Informatik. Das Allheilmittel: Konsolidierung. Damit ist in erster Linie die Zentralisierung, Standardisierung und Reduktion der Komplexität gemeint. Und natürlich der Abbau von dezentralen IT-Organisationen und -Infrastrukturen. Der Widerstand von den betroffenen Mitarbeitern ist also vorprogrammiert, ein Scheitern voraussehbar.
Wie KMU durch Nutzeninnovation für Europa attraktiv bleiben
Mai 2016
Roman Büchler, Master of Business Management ZfU
Nach dem Entscheid der Schweizer Nationalbank im Januar 2015, den Euro-Mindestkurs aufzuheben, erholt sich die Schweizer Wirtschaft nur sehr langsam. Insbesondere der wichtige Exportsektor geriet dadurch unter Druck. Was brauchen Schweizer KMU in solchen Situationen? Sie brauchen eine echte Innovation – eine Nutzeninnovation.
Eine Nutzeninnovation stellt sich wie folgt dar: Die Aktivitäten eines Unternehmens wirken sich sowohl positiv auf die eigene Kostenstruktur als auch auf den wahrgenommenen Kundennutzen aus. Klingt unrealistisch? Ist es nicht. Schauen wir etwas genauer hin.
BSG-Geschäftsbericht 2014
Mai 2015
BSG Unternehmensberatung AG, St.Gallen
Die Makro-Aufnahmen in diesem Geschäftsbericht laden zum Staunen ein. Dass eine einfache Blüte, wie wir sie (fast) jeden Tag zu Gesicht bekommen, auf diese Weise zu solch eindrücklicher Schönheit erwächst, lädt zum Nachdenken ein: Geht das mit jedem Sujet? Ein Fotograf würde die Frage sicherlich mit Nein beantworten – es gibt nur wenige Motive, die sich dafür eignen.
Unser Blick von aussen kombiniert mit der Nähe zu unseren Kunden ergibt eine unabhängige Sichtweise der Zusammenhänge. Im Sinne unserer Liebe fürs Detail und mit einem grossen Dankeschön für Ihr Vertrauen überreichen wir Ihnen hiermit einen bunten Blumenstrauss voller positiver Emotionen.
Was haben Apfelbäume mit Unternehmen gemeinsam?
Mai 2015
Josef Schmid, Dipl. Ing. Agr. ETH / Dipl. Betriebsökonom FH / MAS Coaching
Ein herzhafter Biss in einen frischen, knackigen Apfel – wir schätzen dieses Stück Natur und die Gewissheit, uns ein gesundes Lebensmittel zu gönnen. Das Geniale an diesem Stück Natur: Apfelbäume bringen bei entsprechender Pflege jedes Jahr reiche Ernte.
Eine der wichtigsten Pflegemassnahmen ist der Rückschnitt. Er sichert die Ertragsfähigkeit des Baumes und seine Vitalität. Was nun, wenn dieser Rückschnitt nicht erfolgt? Der Baum wächst, wuchert und bildet immer mehr Äste, welche die Fruchtbildung behindern und die Widerstandsfähigkeit gegenüber Krankheiten schwächen. Gefragt ist ertragsfähiges Fruchtholz – und nicht möglichst viele Äste! Vitalität bedingt Beschränkung und Pflege.
Resistent, resistenter, Gesundheitswesen
Mai 2015
Gerhard Lechner, Dipl. Betriebsökonom FH / MAS FHO in Health Service Management
Seit Jahren klagt die Schweiz über die ungebremste Kostensteigerung im Gesundheitswesen. Und seit Jahren machen sich kluge Köpfe unentwegt Gedanken, wie der Anspruchsinflation unserer Gesellschaft, den Doppelspurigkeiten und der Verschwendung in unserem Gesundheitssystem beizukommen ist. Was dabei herauskommt: Kompromisse, die mehr auf Symptombekämpfung als auf Ursachenbeseitigung abzielen, aber den Administrationsaufwand kontinuierlich erhöhen.
Die Ausgangslage scheint klar: Versicherte ärgern sich jährlich über Prämienerhöhungen, erwarten aber uneingeschränkten Zu-gang zu einer medizinischen Versorgung auf höchstem Niveau. Das Gesundheitssystem selber ist stark fragmentiert – auf der einen Seite durch den ambulanten und stationären Sektor, auf der anderen Seite durch die föderalistische Kompetenz- und Aufgabenabgrenzung. Hinzu kommen die verschiedenen Akteure, die in diesem System divergierende Interessen und Ziele verfolgen. Die Konsequenz: Angebotsüberhang, redundante Versorgungsstrukturen, unzureichende Koordination der Prozesse zwischen Sektoren und Akteuren. Und stetig steigende Kosten.
Big Data ‒ ganz gross?
Mai 2015
Cyrill Helg, BSc ZFH EE
Eine abschliessende und allgemein akzeptierte Definition von Big Data ist nicht ausfindig zu machen. Trotzdem fehlt es nicht an vollmundigen Versprechen, wie Big Data unsere Welt verbessern wird: Mit Leichtigkeit könnten Firmen aus riesigen Datensammlungen unvorhersehbare Erkenntnisse und Wettbewerbsvorteile gewinnen. Sie müssten nur im grossen Stil in eine der angesagten Technologien investieren und schon würden sie in wenigen Monaten die Konkurrenz weit hinter sich lassen.
Einmal mehr glaubt man, das Werkzeug für den Blick in die Zukunft gefunden zu haben. Auch wenn gewisse Prognosen exakter werden, darf man nie aus den Augen verlieren, woher die Daten stammen: aus der Vergangenheit. Zudem bilden sie ein Ereignis nur indirekt ab. Zum Beispiel verhält sich die Zahl der Kaufabschlüsse direkt proportional zur Anzahl Kurznachrichten auf Twitter oder Suchanfragen bei Google. Dieser Zusammenhang mag korrekt sein, aber nicht zwingend, nicht in allen Fällen und auch nicht für alle Zeiten. So ist bis heute jede Firma gescheitert, die versucht hat, Börsenkurse aufgrund solcher scheinbarer Zusammenhänge vorauszusagen.
Private Banking ‒ eine traditionelle Branche im Wandel
Mai 2015
Maurus Fässler, M.A. HSG Banking & Finance
Das traditionelle Geschäftsmodell der Privatbanken, das sich stark auf das Schweizerische Bankgeheimnis abstützte, ist dem Untergang geweiht. Das FATCA-Abkommen mit den USA und der Automatische Informationsaustausch (AIA) der OECD ab 2017 läuten für die Schweizer Finanzdienstleistungsindustrie eine neue Zeitrechnung ein. Wer als Privatbank dauerhaft erfolgreich bleiben will, muss sein Geschäftsmodell frühzeitig anpassen.
Die Rechtsfälle der UBS-Vermögensverwaltung in Frankreich und die Milliardenbussen für Banken schlagen hohe Wellen. Aufgrund der zahlreichen negativen Schlagzeilen festigt sich das Bild des unehrlichen und uneinsichtigen Bankers in der Wahrnehmung der Schweizer Öffentlichkeit und in der publizierten Meinung. Obwohl primär Grossbanken im Fokus liegen, sind auch viele Privatbanken mit der Vergangenheitsbewältigung beschäftigt. Die Rückstellungen für die ungelösten Rechtsfälle in Kombination mit den neuen Compliance-Anforderungen treiben die Kosten in die Höhe, ohne dass dabei für Bank oder Kunde ein Mehrwert entsteht.
Change Management ‒ den Wandel richtig gestalten
Mai 2015
Markus Mangiapane, MAS FHO in Business Information Management, Wirtschaftsinformatik (VWA)
Führungskräfte stehen in der heutigen Zeit mehr denn je vor der Aufgabe, Veränderungsprozesse zu gestalten, respektive den Bedarf dafür überhaupt zu erkennen. Durch kontinuierliches Anpassen wird versucht, auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren oder Missstände zu beseitigen. Weitere Gründe für Veränderungen können eine bessere Auslastung der Mitarbeitenden sein oder Prozessoptimierungen, um eine klare Qualitätsverbesserung innerhalb der Organisation oder gegenüber Kunden zu erreichen.
Nicht immer klappt das indessen. Nur ungefähr die Hälfte aller Veränderungsprojekte erreicht die erwarteten Ziele. Einige scheitern sogar vollständig. Ein Grund für das Scheitern sind der fehlende Einbezug der Mitarbeitenden und nicht etwa mangelnde Methoden- oder Fachkenntnisse im Design der jeweiligen Lösung. Ein planvoller und bewusster Umgang mit den Mitarbeitenden, mit ihren Ängsten oder Widerständen fördert einen erfolgreichen und nachhaltigen Wandel. Dabei gilt es, drei Formen von Widerstand zu unterscheiden: den emotionalen, den rational begründeten und den politischen Widerstand. Im vorliegenden Artikel beziehen wir uns ausschliesslich auf den emotionalen Widerstand.
Skalierbarer Innovationsprozess
Mai 2015
Iwan Schnyder, Dipl. El.-Ing. ETH / MAS FHO BAE
Jeder Innovationsprozess zwingt eine Innovation in ein starres Korsett und bringt lästige Papierarbeit mit sich – beides ist ein Graus für jeden Entwicklungsingenieur. Und trotzdem: Das Entwickeln einer Innovation braucht Schranken und einen klaren Prozess. Ein Innovationsprojekt hat gute Erfolgsaussichten, wenn es den gleichen Strukturen folgt wie alle anderen Projekte im Unternehmen.
Für den Erfolg einer Produktentwicklung sind nicht nur Kreativität und Erfindergeist gefragt, sondern auch solide Projektarbeit. Die Struktur dafür gibt typischerweise ein Stage-Gate-Prozess vor. Mit mehreren sequentiell durchlaufenen Entwicklungsphasen – abgetrennt durch Meilensteine – bildet ein solcher Prozess das Grundgerüst einer jeden Entwicklung. Diese Struktur erlaubt dem Management abzuschätzen, wie der Stand des Projektes ist, wo Fortschritte gemacht wurden und wo Handlungsbedarf besteht. Die Gates oder Tollgates stellen sicher, dass eine Phase nur dann abgeschlossen werden kann, wenn die geforderte Projektreife tatsächlich erreicht ist.
Die Informationslawine und ihre Folgen
Mai 2015
Rudolf Baer, Dr. oec.
Das Saurer-Museum in Arbon durfte im vergangenen Jahr den Silletto-Preis entgegen-nehmen – eine der höchsten Auszeichnungen für ein Museum in Europa. Das ist schön. Die Begleitumstände gaben dem Autor dieses Artikels dennoch zu denken.
Tallinn, Estland, im Zarenpalast: Die europäische Auszeichnung für Museen, der European Museum Award of the Year EMYA, wird verliehen. Preisverleihung um 22:00 Uhr, Telefonat mit der Schweizerischen Depeschenagentur sda um 22:30 Uhr und um 23:00 Uhr kommt das erste SMS aus der Schweiz: „Saurer-Museum im Tagi online!“ Nun folgen die Meldungen im Minutentakt – „in der NZZ online“, „jetzt in zwanzig Medien“. Und um Mitternacht hatten tatsächlich über hundert Online-Medien über den Silletto-Preis und das Saurer-Museum berichtet. Am Sonntag folgen sämtliche Sonntags-Printmedien und am Montag ein ausführlicher Artikel im St. Galler Tagblatt. Für das Saurer-Museum und für den Autor ein einmaliges Erlebnis, erstklassige Publizität – und eine Riesenfreude. Am Montag macht sich allerdings auch ein quälender Gedanke bemerkbar: Was, wenn es sich um eine negative Nachricht gehandelt hätte? Wenn ungefragt hundert Online-Medien und die Sonntagszeitungen über etwas berichteten, das, erstens, einen Menschen oder eine Firma in den Dreck zöge und, zweitens, gar nicht stimmte?
China ‒ Geschäften in der neuen Normalität
Mai 2015
Heinz Oertle, Dr. oec.
Die Einschätzung der Geschäftsmöglichkeiten in China war auch schon euphorischer. Von „Abenddämmerung“ wird gesprochen. Wirtschaftsinstitute und Rating-Agenturen vermelden zunehmend negative Daten. Die Löhne haben sich in den letzten zehn Jahren mehr als verdreifacht. Sowohl beim Import als auch beim Export schrumpften 2014 die Wachstumsraten. Auch das Gesamtwachstum werde niedriger ausfallen als das von der Regierung gesteckte Ziel von 7.5% und damit das schwächste Wachstum seit 24 Jahren sein, wird prophezeit. Und: 2015 werde sich das Wachstum weiter verlangsamen. Sinkende Rohstoffpreise, eine verlangsamte Entwicklung im Immobiliensektor und Überkapazitäten sind nur einige der ins Feld geführten Gründe. Zu diesen Herausforderungen der chinesischen Wirtschaft gesellen sich ökologische und soziale Verwerfungen.
Dramatische Ausmasse hat die Umweltverschmutzung angenommen – die chinesische Regierung hat ihr denn auch „den Krieg erklärt“. Dies gilt ebenso für die immer noch grassierende Korruption. Die neue Anti-Korruptionspolitik hat europäischen Premium-Likörherstellern wie Rémy Martin oder Pernod Ricard die Geschäft
Zukunftsfähige Geschäftsmodelle ‒ KVP und Innovationsprozesse alleine reichen nicht mehr
Mai 2015
Roman P. Büchler, Master of Business Management ZfU
Kontinuierliche Verbesserungsprozesse, kurz KVP, sind in Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Ganze Systeme wurden nach dem KAIZEN-Prinzip etabliert. Damit werden bestehende Produkte perfektioniert und laufend den Kundenwünschen angepasst. Gelegentlich haben Unternehmen auch Innovationsprozesse für neue Produkte definiert. Geht es dagegen um eine Produktrevolution, stossen etablierte Managementprozesse und Organisationsstrukturen an ihre Grenzen.
In seinem Standardwerk „Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie“ beschreibt Joseph A. Schumpeter bereits 1939 die „Schöpferische Zerstörung“. Darunter versteht er die permanente Neuerfindung des Kapitalismus als Erfolgsfaktor. Lässt man die politische Dimension seines Werks aussen vor, können seine fünf Thesen für moderne Unternehmen beinahe eins zu eins übernommen werden.
Gute und schlechte Software
Mai 2015
Stefan Menzl, Dipl. El.-Ing. ETH
Mängel, die erst nach Jahren zum Vorschein kommen, sind auf dem Bau wohl bekannt und dementsprechend gefürchtet. Die SIA-Norm 118 regelt die Verjährung solcher verdeckter Mängel. Bei Software-Entwicklungsprojekten gibt es keine solche Norm, sehr wohl aber verdeckte Mängel.
Folgende Situation ist leider keine Seltenheit: Eine Software-Entwicklung wird in Auftrag gegeben, die Software mit Verspätung geliefert – und nach der Installation funktioniert sie nur leidlich. Es braucht noch einige Anpassungen. Die Anpassungen werden umgesetzt und plötzlich funktioniert dafür etwas anderes nicht mehr. Es braucht noch einmal ein paar Bug Fixes und diese verursachen wiederum neue Fehler. Die Erfahrung mit einer kleinen Änderung „ganz ohne Risiko“ verkommt zum Albtraum. Weitere Änderungen darf es nicht geben – das Risiko ist zu gross.
Vom Nutzen des Nichtwissens
Mai 2015
Felix Lämmler, Dipl. El.-Ing. FH / Exec. MBA
Wer John Maynard Keynes auf seine Theorie der staatlichen Nachfragestimulation zur Erreichung der Vollbeschäftigung reduziert, verkennt die philosophische Seite des bekannten Ökonomen. Zum Nutzen des Nichtwissens. Dieser Artikel widmet sich für einmal nicht dem Keynesianismus, sondern einem gänzlich unpolitischen Thema: Dem Nichtwissen.
Dass John Maynard Keynes, einer der umstrittensten und bedeutendsten Ökonomen, Mathematiker und Politiker des 20. Jahrhunderts, sich neben dem Keynesianismus auch mit philosophischen Fragen beschäftigt hat, zeigen Aussagen wie diese: „Alle Sätze sind wahr oder falsch, das Wissen aber, das wir von ihnen haben, hängt von den Umständen ab, in denen wir uns befinden. [… ] Nichtwissen ist demzufolge nicht ein Ausnahmezustand, sondern Normalität.“ Davon abgeleitet definiert der Ökonom John Kenneth Galbriath zwei Typen von Prognostikern: Die, die nichts wissen, und die, die nicht wissen, dass sie nichts wissen. Tatsache ist: Wir wissen nichts über die Zukunft. Kein Research-Team hat die Halbierung des Ölpreises im vierten Quartal 2014 vorhergesehen. Die Wirtschaft Europas sollte sich im vergangenen Jahr erholen. Das Gegenteil geschah. Das Geld ist so günstig wie nie. Trotzdem wird gespart, Konsum und Investition haben sich kaum erhöht. Zinsen, die steigen sollten, sind ins Negative gerutscht. Nichtwissen ist offensichtlich unvermeidlich.